Maija Apunen

Tekijä: Maija

  • Laatu

    Laatu

    Mitä laatu tarkoittaa omalla alallani?

    Laatu on jotain sellaista, jota emme voi nähdä, mutta kohdattaessa laadukas hyödyke, osaamme havaita sen. Vaikka jokainen osaa tunnistaa laadun sen nähdessään, kukaan ei voi määritellä laatua toisen puolesta. Laatu on siis hyvin vaikeasti määriteltävissä ja siksi toisinaan hankala ottaa huomioon yrityksen toimintaa suunniteltaessa. Yrityksen on toimitettava laadukkaita tuotteita ja palveluja asiakkaalle, joka ei välttämättä osaa itse määritellä etukäteen, mitä laatu on hänen mielestään. Yritysten on siis tehtävä laadun määrittelyä jo hieman etukäteen ja yrittää kehittää ratkaisuja asiakasta tyydyttävämpään suuntaan muun muassa asiakaspalautteen perusteella. Asiakaspalautetta voidaan kerätä esimerkiksi teettämällä kyselyjä tai perinteisesti spontaanin palautteen kautta. Laatu on myös suhteellisen abstrakti käsite, ja se ei välttämättä tuota tuloksia välittömästi, vaan vasta pidemmällä aikajänteellä. Se on asia, joka voidaan määritellä usean eri parametrin avulla, esimerkiksi onko jokainen tuotettu tuote tai palvelukokemus keskenään yhdenmukainen ja vastaako toteutettu tuote tai palvelu asiakkaan ennakko-odotuksia.

    Markkinoinnissa ja hyödykkeen määrittelyssä joudutaan tekemään paljon kompromisseja, sillä on vaikea tietää ennalta, mitä asiakas tuotteelta tai palvelulta todella haluaa. Ongelmia tässä määrittelyprosessissa ovat muun muassa jokaisen asiakkaan yksilökohtaiset mieltymykset, jotka ovat ongelmallisia kun tuotteen tulisikin tyydyttää suurempi ryhmä asiakkaita kerralla. Tämä johtaa mahdollisuuksiin kustomoida yksi tuote usealle eri asiakassegmentille muun muassa tuotteen hinnan ja laadun osalta. Toiset voivat olla valmiita tyytymään heikompaan laatuun, mikäli hinta on riittävän alhainen, kun taas toiset tyytyvät vasta saadessaan ostaa riittävän kalliin tuotteen saaden vaikutelman riittävän laadukkaasta tuotteesta.

    Asiakaskokemuksesta puhuttaessa on myös huomioitava asiakkaan useat eri roolit kaupantekotilanteissa: äidit voivat ostaa erilaisia hyödykkeitä lapsilleen, miehet lahjoja vaimoilleen tai oppilaat opettajilleen ja niin edelleen. Asiakas luo mielikuvan laadusta saadun kokemuksen osalta eri tavoin riippuen siitä roolista, missä asiakas on tullut hakemaan tuotetta tai palvelua. Tuotteen arvoa ei siis määritellä tutkimushuoneissa ennen ostohetkeä tai edes suoraa hyödykkeen ostohetkellä, vaan vasta tuotteen päästyä sille tarkoitettuun, normaaliin käyttöön. Esimerkiksi pesukoneen hajotessa jo muutaman vuoden käytön jälkeen, saattaa asiakas olla tyytymätön odotettuaan tuotteen kestävän vähintäänkin kymmenen vuotta. Tällaisissa tilanteissa onkin hyvän asiakaspalvelun merkitys kultaakin arvokkaampaa. Virhetilanteessa asiakkaan kuunteleminen, vilpitön anteeksipyyntö, virheen korjaaminen ja mahdollisesti vielä hyvityslahja voivat saada aikaan vielä jotain parempaa, kuin tyydytetyn asiakkaan. Kyseisillä toimenpiteillä voi voittaa asiakkaan uskollisuuden ja tämä voi jopa suositella yritystä ja sen palveluja ystävilleen ja tutuilleen jatkossa. Toisinaan siis jopa virhetilanteet voivat kääntyä yrityksen eduksi ja lujittaa asiakassuhdetta entuudestaan. Huonosti hoidetut virhetilanteet puolestaan saavat aikaan yrityksen maineen heikkenemisen ja mahdollisen loven asiakaskuntaansa.

    Laadun kehittämisellä ei ole minkäänlaista merkitystä, mikäli tieto kehityksestä ei pääse nykyisten asiakkaiden, sekä mahdollisten tulevien asiakkaiden, tietoisuuteen. Tässä apuna toimii brändäys ja hyvä markkinointi. Brändäyksellä tuotteen tai palvelun ympärille luodaan myönteinen maine. Brändin arvo muodostuu siis tuotteen tuttuudesta, asiakkaiden uskollisuudesta, koetusta laadun tunteesta ja brändiin liitetyistä mielikuvista. Erinomainenkaan brändäys ei kuitenkaan auta, mikäli kokemus tuotteesta ja sen laadusta ei vastaa lupauksia.

    Tieto- ja viestintätekniikan alalla laatua voidaan tutkia muun muassa teknisen tai toiminnallisen laadun kautta. Otetaan esimerkiksi yritys, joka tuottaa verkkosivuja ja muita visuaalisia ratkaisuja asiakkailleen. Verkkosivut voivat olla todella upeat visuaalisesti, markkinoinnin näkökulmasta hyvinkin myyvät ja informatiiviset, ne voivat olla optimoidut lukuisille erilaisille laitteille ja koodi itsessään voi olla täysin virheetöntä ja toteutettu jokaisen hyvän maun rajoissa. Entäpä jos palvelu onkin täysin ala-arvoista? Sivuja toteuttava henkilö ei ole kiinnostunut kuulemaan asiakkaan näkemystä tämän tilaamasta tuotteesta tai tekijä ei ole valmis korjaamaan asiakkaan toivomia epäkohtia? Palveluntarjoajan ja asiakkaan välille muodostuu useita eri vuorovaikutustilanteita, jotka voivat asiakkaan näkökulmasta joko onnistua tai epäonnistua. Asiakkaan mielipiteeseen toteutuneesta palvelusta vaikuttavat siis koko prosessi heti ensimmäisestä yhteydenotosta lähtien. Pelkällä laadukkaalla lopputuotteella ei siis välttämättä luoda hyvää kokonaiskuvaa saadusta palvelusta. Esimerkkiyrityksemme voi olla esimerkiksi alansa parhaita teknisen osaamisensa puolesta, mutta heikkojen ihmistaitojen ja epäonnistuneen kanssakäymisen vuoksi asiakkaan toiveet voi jäädä kuulematta ja kokonaismielikuva saadusta palvelusta voi muodostua hyvinkin kielteiseksi.

    Vaaranpaikkoja laadukasta hyödykettä tuotettaessa voidaan tiivistää kuiluanalyysimallin mukaan viiteen osa-alueeseen. Näitä ovat johdon näkemyksen kuilu, laatuvaatimusten kuilu, palvelun toimituksen kuilu, markkinointiviestinnän kuilu ja koetun palvelun laadun kuilu. Näiden kuilujen avulla voidaan kartoittaa laadun eri osatekijöitä, tai missä kohden laatuprosessia on astuttu väärälle polulle. Johdon näkemyksen kuilu syntyy, kun johto ei kuuntele riittävästi palautetta asiakkailta tai asiakastyytyväisyyskyselyä ei tehdä lainkaan. Tämä voi johtaa laatuvaatimusten kuiluun, jolloin asetetut tavoitteet ovat epärealistisia tai suunnitteluprosessi on johdettu huonosti. Mikäli laatuvaatimukset eivät kohtaa asiakkaan vaatimuksia laadusta, syntyy palvelun toimituksen kuilu. Markkinointiviestinnän kuilu voi puolestaan syntyä, kun luvatut ominaisuudet tuotteelle ovat liioiteltuja tai kun markkinoinnista ei ole muuten huolehdittu riittävästi. Tämä puolestaan johtaa koetun palvelun laadun kuiluun, jossa asiakkaan kokema palvelun laatu on odotettua huonompi. Koetun palvelun laadun kuilu on yksi näkyvimmistä kuiluista, sillä se voi pahimmassa tapauksessa johtaa asiakkaiden menettämiseen ja koko liiketoiminnan kuihtumiseen.

    Informaatioteknologian sektorilla laadun johtamisen kuiluista on helppo löytää useita kärjistettyjä esimerkkejä. Usein suurten teknologiayritysten johto on hankkinut hienoa tietotaitoa esimerkiksi kauppatieteiden alalta, mutta itse teknologinen hahmotuskyky voi olla heikommin kehittynyttä. Tällöin määritellyt tavoitteet hyödykkeille voivat olla haastavia tai jopa mahdottomia toteuttaa käytännössä. Toiseksi ääripääksi sopii hienosti taas tekevän portaan hyvin tekninen tapa ajatella ja näin kommunikointi vähemmän teknisesti orientoituneen asiakkaan kanssa voi muodostua jopa ongelmalliseksi. Tämän vuoksi etenkin tekniikan alalle tarvittaisiinkin runsaasti työntekijöitä, jotka osaisivat toimia sulavasti näiden kahden ääripään välimaastossa. Näin mahdollistettaisiin hyvä kommunikaatio koko organisaatiossa ja voitaisiin välttää useita eri laadun johtamisen kuiluja.

    Täydellisen asiakastyytyväisyyden saavuttaminen on hyvin pitkä ja kallis prosessi ja on täysin mahdotonta tyydyttää jok’ikinen asiakas täysin. Christian Grönroos kirjoittaakin kirjassaan Palvelujen johtaminen ja markkinointi, että asiakkaan tulisi saada hieman enemmän kuin hän palvelulta odottaa. Välttävä palvelu saattaa tyydyttää hetkellisesti asiakkaan tarpeet, muttei välttämättä saa tätä palaamaan uudelleen hyödykkeen tarjoajan luo uuden tarpeen syntyessä. Sen sijaan odotukset ylittänyt yritys on voinut jättää hyvin myönteisen jäljen asiakkaan mieleen ja tämä saattaa suositella tuotetta tai palvelua lähipiirilleen. Tämä puolestaan kasvattaa yrityksen myönteistä mainetta. Laadukas palvelu on siis tärkeä osa yrityksen onnistunutta brändäysprosessia.

    Tekniikan alalla laadun voidaan siis nähdä tarkoittavan muun muassa ihmislähtöistä asiakaspalvelukokemusta ja teknisesti hyvin onnistunutta tuotetta. Tässä prosessissa on useita eri vaiheita ja siihen vaaditaan henkilöitä, jotka ovat erikoistuneet hyvin erityyppisille tieteenaloille. Tällaiseen prosessiin tarvitaan muun muassa visionääri, joka osaa ideoida suunnitella tuotteen. Tarvitaan tekninen toteuttaja, joka näkee tuotteen käytännössä, ja onko sitä mahdollista toteuttaa. Tarvitaan johtaja, joka pitää huolen aikataulujen pitävyydestä. Joku voi hallita useita näistä eri taidon osa-alueista, toinen vain yhtä. Jokainen on kuitenkin yksilönä vastuussa hyödykkeen toteuttamisesta ja siitä, kuinka laadukkaana asiakkaat sen lopulta näkevät. Laatua ei tulisi nähdä vain yhtenä tehtävänä tai toimenpiteenä, vaan se tulisi olla jatkuva prosessi, joka kestää koko tuotteen elinkaaren ajan. Laadun määreet voivat muuttua tekniikoiden kehittyessä tai asiakkaiden mieltymysten muuttuessa, joten jokaisen palveluntuottajan tulisi pysyä ajan tasalla ja muuttaa omia vanhentuneita standardejaan ympäröivien käsitysten muuttuessa.

    Lähteet

    Quality Management Demystified [Kemp, 2005]

    Palvelujen johtaminen ja markkinointi [Grönroos, 2010]

    Five imperatives for improving service quality [Berry, Zeithaml, Parasuraman; 1990]

  • Ergonomia

    Ergonomia

    Ergonomialla tarkoitetaan tieteenalaa, joka tutkii ihmisen ja tämän ympäristön välistä vuorovaikutusta. Ergonomia voidaan jakaa kolmeen eri osa-alueeseen, joita ovat fyysinen ergonomia, kognitiivinen ergonomia ja organisatorinen ergonomia. Ergonomian tutkimukseen alettiin kiinnittää huomiota etenkin toisessa maailman sodassa ja sen myötä, kun erilaisten koneenkäyttäjien suoritus parani työergonomian parannuttua. Ergonomian avulla pyritään siis mukauttamaan itse työtä, työvälineitä, työympäristöä ja muita toimintajärjestelmiä ihmisen tarpeisiin, ei toisin päin. Näin saadaan parannettua työntekijän turvallisuutta, pidettyä huolta tämän terveydestä sekä hyvinvoinnista, sekä parannettua järjestelmien tehokasta toimintaa.

    Fyysinen ergonomia pitää huolen ihmisen anatomisista ja fysiologisista liikuntaan ja liikkumiseen liittyvistä ominaisuuksista. Tähän kategoriaan kuuluvat siis työasennot, materiaalien käsittely, liiketoistot, työhön liittyvät tuki- ja liikuntaelinten sairaudet, työpaikan sijoittelu, turvallisuus ja terveys. Fyysinen ergonomia on kenties tunnetuin ergonomian muoto, mutta toisinaan se tuntuu olevan myös kaikkein laiminlyödyin osa-alue. Aina, kun työnkuvaan kuuluu esimerkiksi raskaiden taakkojen nostamista, liittyy työhön suuri tapaturmien riski. Tästä syystä työntekijää tulisi aina opastaa taakan käsittelyssä siten, että kannettava esine ja työntekijä itse säilyisivät vahingoittumattomina. Fyysisen ergonomian esteenä usein tuntuu olevan kuitenkin riittämättömät työtilat ja kova kiire. Työntekijälle ei ole annettu riittävästi aikaa suorittaa liikesarjoja rauhallisesti ja turvallisesti, minkä seurauksena tämä saattaa kiireen keskellä liikuttaa raskaita esineitä väärällä tekniikalla aiheuttaen itselle vakavankin vamman. Samoin lukuisat toistot voivat vaurioittaa esimerkiksi tuki- ja liikuntaelimiä ja aiheuttaa merkittävää kipua työntekijälle. Tällaisessa tilanteessa työnantajan tulisi luoda sellainen työympäristö, jossa on mahdollista vaihdella työasentoa usein, tai keventää työtä erilaisten apuvälineiden avulla.

    Pelkkä paikallaan istuminenkin voi aiheuttaa fyysisiä haittoja. Useat toimistotyössä istuvat joutuvat istumaan mitä erilaisimmilla työtuoleilla, ja hyvin erikoisten työpöytien äärellä. Pelkästään hyvät, ergonomiset työvälineet eivät pelasta esimerkiksi pahoilta niska-hartiakivuilta, vaan näiden lisäksi tulisi muistaa tauottaa omaa työtä säännöllisesti. Pieni venyttely ja työpisteeltä nouseminen vähintään kerran tunnissa olisi suotavaa. Tämän on havaittu myös lisäävän merkittävästi työtehoa ja tietotyöläisen ajattelukykyä ja muistia.

    Kognitiivinen ergonomia puolestaan huolehtii erilaisista mielen prosesseista, kuten havainnoimisesta, muistista, päättelystä, ja kuinka ne vaikuttavat ihmisiin ja muihin järjestelmän osasiin. Tähän liittyen voidaan huomioida muun muassa työn henkistä kuormittavuutta, päätöksentekoa, ihmisen ja tietokoneen välistä vuorovaikutusta, työntekijän luotettavuutta ja työn stressaavuutta. Nykypäivän työympäristö on täynnä erilaisia tietoteknisiä ratkaisuja. Tästä syystä niihin liittyvään kognitiiviseen ergonomiaan tulisi kiinnittää erityistä huomiota jo esimerkiksi ohjelmiston kehittämisen tasolla. Esimerkiksi hyvin suunniteltu ja toteutettu ohjelmisto voi vähentää merkittävästi työntekijän stressiä, sekä nopeuttaa mahdollisesti päivittäin toistuvia prosesseja huomattavasti. On tärkeää, että hyvin suunniteltu ohjelma ei vaadi liikaa muistamista tai havainnointia, sillä jokaisen työntekijän henkilökohtaiset rajoitteet tällä saralla tulisi olla ohjelmiston käytön reunaehtoina. Jokainen meistä on hyvin omanlaisensa persoona erilaisine ominaisuuksinemme, joten tämä tulee huomioida ohjelmistosuunnittelussa.

    Tärkeää olisikin hyvää kognitiivista ergonomiaa toteuttaessa palkata insinöörilauman keskelle todellinen humanisti, joka ymmärtää tarkastella kehitettävää ohjelmistoa myös itse työn käyttäjän näkökulmasta. Asiakas ei aina osaa määritellä omia tarpeitaan tai ohjelmiston reunaehtoja riittävän selkeästi, jotta siitä saataisiin mahdollisimman käytännöllinen ja työntekijäystävällinen. Näin ollen voidaan saavuttaa toiminnallinen tehokkuus, työn sujuvuus ja turvallinen työympäristö, mutta ennen kaikkea tämän avulla voidaan luoda hyvinvointia työympäristöön. Näin myös työstä saadaan mielekkäämpää, kun sen henkinen kuormitus saadaan pienennettyä mahdollisimman pieneksi.

    Muistin merkitys lähes missä tahansa ammatissa on erittäin suuri. Jokaisessa työtehtävässä vaaditaan työntekijää muistamaan erilaisia systeemejä, prosesseja, käyttäjätunnuksia ja salasanoja. Tällaista voidaan kutsua työmuistiksi. Työmuistin avulla tehdään päätöksiä ja ratkaistaan ongelmia, sekä opitaan uutta. Työmuistin kuormittumisen seurauksena virheet voivat lisääntyä, varsinaiset työtehtävät hidastuvat, sekä merkittävät tiedonjyväset voivat kadota informaatioviidakkoon. Tämän seurauksena pahimmillaan työturvallisuus voi vaarantua, jos työntekijä unohtaa henkisen kuormituksen vuoksi esimerkiksi asettaa turvalasit silmilleen aloittaessaan hitsaustöitä.

    Organisatorisen ergonomian avulla pyritään optimoimaan sosioteknisiä järjestelmiä, sekä näiden organisaatioiden rakenteita ja prosesseja. Tähän liittyen pyritään vaikuttamaan esimerkiksi tiimityöskentelyyn, osallistuvaan suunnitteluun, etätyöskentelyyn, virtuaalisiin organisaatioihin ja laadun hallintaan. Organisatorisen ergonomian yksi keskeisimmistä mittareista on työhyvinvointi. Sen myötä voidaan vaikuttaa organisaation kilpailukykyyn, sekä taloudelliseen tulokseen. Hyvinvoivan työyhteisön tyytyväinen työntekijä on huomattavasti vähemmän sairaslomalla, kuin työympäristöönsä tyytymätön työntekijä. Mikäli työntekijä saa tuntea olevansa merkittävä osa työyhteisöään, ja kokee tulevansa kuulluksi, kiinnostus ottaa vastuuta yhteisistä tavoitteista myös kasvaa merkittävästi. Työhyvinvoinnin mittarit ovat kuitenkin lähinnä suuntaa antavia, ja niiden vaikutuksen näkee käytännössä vasta pitkällä tähtäimellä. Tästä syystä se voi olla seikka, joka helposti jää huomiotta päättävän elimen tasolla sen lyhyen tähtäimen taloudellisen vertailukelpoisuuden puutteen vuoksi.

    Organisatorista ergonomiaa voidaan kehittää sekä yksilötasolla, että tiimi- ja organisaatiotasolla. Esimiehen olisi hyvä käydä alaistensa kanssa säännöllisesti kehityskeskusteluja, joissa arvioidaan yhteysesti sitä, kuinka työssä sujuu ja voidaan suunnitella myös tulevaa toimintaa. Samoin työyhteisössä tulisi olla käytössä varhaisen tuen toimintamalli, jolla voidaan ehkäistä työuupumusta. Sen avulla voidaan tunnistaa työkykyä uhkaavat tilanteet ja toimenpiteet niiden ehkäisemiseksi. Työyhteisön eri toimijat, kuten esimiehet, työntekijät tai esimerkiksi työterveyshuolto huolehtivat oman taitotasonsa puitteissa työhyvinvoinnista aktiivisesti ja sitä edistäen. Myös psykososiaaliset riskit tulisi huomioida työympäristöä tarkastellessa, jotta voidaan välttää lopulta jopa terveydelle haitallisia tilanteita.

  • Tiimeyttämisen kehityspolku

    Tiimeyttämisen kehityspolku

    Muuttuva maailma ympärillämme pakottaa myös organisaatiot muotoutumaan uudelleen. Puhdas johtajalähtöinen ajattelu ei ole enää tehokkain mahdollinen vaihtoehto kaikilla aloilla. Tällä tarkoitetaan siis yhtä johtajaa yhtä suurempaa yksikköä kohden, jossa jokainen työntekijä toteuttaa omaa tehtäväänsä itsenäisesti, ja jossa jokainen työntekijä on yksin vastuussa työstään kyseiselle esimiehelle. Hieman modernimpi tapa on muodostaa erityyppisiä tiimejä, jotka toteuttavat yhdessä projekteja ja näissä tiimeissä tiimin jäsenet ovat vastuussa ensisijaisesti toisilleen omasta työstään ja tiimi yhdessä vastaa taas lopputuloksesta seuraavalle portaalle. Tiimien monitaitoisuus auttaa laadun parantamisessa, sillä parhaimmillaan tiimit ylittävät organisaation tai ammattitaitojen rajat yhdistäen tekijöitä monelta eri sektorilta. Näin voidaan luoda nopeasti ja itsenäisesti ratkaisuja, jotka vaikuttavat merkittävästi tuloksen muodostumiseen. Tiimin jäsenten monialainen osaaminen siis täydentää toinen toistaan.

    Tiimiyttämisen yksi päätavoitteista on luoda tiimin jäsenten välille hyvä ja avoin ympäristö, jossa on mahdollisuus oppia uutta ja saavuttaa asetetut tavoitteet hyvässä hengessä. Yksi tärkeimpiä seikkoja tiimin muodostumisessa onkin huomioida, kuinka tiimin jäsenet osaavat pelata yhdessä. Yksi suurin erottava, mutta samalla myös sitova tekijä on keskustelutavat ja palautteenantotapojen merkitys. On hyödynnettävä tunneälyä, jotta viesti saadaan vietyä perille oikein. Väärässä mielentilassa annettu palaute kääntyy vain palautteen antajaa vastaan tai vie huomion itse sanoman sisällöstä.

    Tärkeää on muistaa antaa suoraa ja rehellistä palautetta, mutta ilman henkilöön menevää kommentointia. Esimerkiksi on hyvä muistaa puhua asioista minä-muodossa, esimerkiksi ”Minä olen sitä mieltä, että…” tai ”Minun mielestäni toimit hyvin tässä asiassa.” Etenkin negatiivinen palaute on hyvä antaa aina minä-muodossa, ei koskaan sinä-muotoisena. Tällöin palautteen vastaanottaja saattaa helposti alkaa puolustautua ja ottaa palautteen liian henkilökohtaisesti. Hyvänä mallina toimii niin sanottu hampurilaismalli. Yhtä negatiivista asiaa kohden on aina hyvä muistaa antaa myönteistä palautetta kaksin verroin, esimerkiksi näin: ”Minusta toimit hienosti keksiessäsi uuden lähestymistavan tässä asiassa, mutta toteutuksessa olisin kaivannut hieman tarkempaa paneutumista asiaan. Sen sijaan loppuraportti oli hienosti toteutettu.” Näin palaute on helpompi vastaanottaa.

    Havainnoiminen on myös hyvä tapa antaa palautetta toiselle tiimin jäsenelle. Näin palaute saa hieman kohteliaamman ja helpommin lähestyttävän muodon, kuin suoraan sanominen. Esimerkiksi silmiin katsomisesta voisi sanoa kahdella täysin eri tavalla, kuten ”Et katso koskaan minua silmiin, kun puhut, et taida pitää minusta” tai ”Olen havainnut sinun katsovan usein muualle, kun keskustelemme, onko siihen jokin syy?” Näin palautteen vastaanottajaan saadaan helpommin kontakti ja palaute saadaan vietyä perille ilman suurempia konfliktin mahdollisuuksia. Tästä voimme siis päätellä, että turhat olettamukset on hyvä jättää keskustelusta pois. Yksikään tiimin jäsen ei ole ajatusten lukija, joten ainoa tapa saada tietää, mitä toisen tiimin jäsenen pään sisällä liikkuu, on yksinkertaisesti kysyä. Näin keskustelu pysyy avoimena ja jokainen voi kokea olevansa vapaita puhumaan milloin vain ilman pelkoa tuomituksi tulemisesta, ja kaikilla on mahdollisuus kehittyä työntekijänä rehellisen ja avoimen keskustelun myötä.

    Kuinka tiimit sitten muodostuvat? Ensimmäisessä vaihe voidaan nähdä olevan vain satunnainen joukko ihmisiä, kuten yksi organisaatio. Tiimin tunnusmerkit eivät vielä täyty, sillä tekijöillä ei ole mitään yhteistä. Tämän joukon keskuudesta voidaan erotella joitain klikkejä, eli erilaisia ystävyyssuhteita, niin sanottuja lounaspöytäkavereita. Tämä toinen vaihe, klikit, saa helposti aikaan huonoa energiaa työyhteisön sisälle. Tässä muodossaan työntekijät eivät vielä työskentele yhteen, sillä heillä ei ole yhteisiä tavoitteita tai tarve työskennellä toisilleen. Palautteenanto ei yleensä tapahdu suoraan, vaan epäsuorasti selän takana puhuen ja huhupuheena ja juoruina.

    Klikeistä ja niiden kielteisestä ilmapiiristä päästyä, voidaan alkaa puhua ryhmästä. Myönteisen palautteenannon ja myönteisen asenteen lisäännyttyä on ryhmällä mahdollisuus muodostua. Esimiestä ei koeta enää kaukaiseksi tekijäksi, vaan tämä aletaan kokea osaksi ryhmää, lähinnä tukijan muodossa. Ryhmäytymisen jälkeen voidaan alkaa jo hiljalleen puhua tiimeistä. Ryhmä on kehittynyt jo sille tasolle, jossa voidaan jo puhua avoimesta palautteenannosta, myönteisestä ilmapiiristä ja kanssatyöntekijöiden tukemisesta. Tyypillisesti tiimivaiheessa myös ymmärretään asiakkaan merkitys ja löydetään yhteinen sävel ja tavoitteet. Johtaja on vähäpätöisemmässä asemassa ja tiimi löytää itseohjautuvuuden.

    Varsinaisen tiimin muodostuttua voidaan tiimiä vielä kehittää ja lopulta tiimi voi päätyä tilaan, jota voidaan kutsua huipputiimiksi. Huipputiimi on itseohjautuva ja kykenevä kehittymään oman tiimin jäsenten tuen avulla. Jokainen tiimin jäsen kokee täysin kuuluvansa tiimiin ja jokainen ymmärtää vastuunsa, tuloksen ja tavoitteen merkitykset.

  • Johtaminen ja johtamisen etiikka

    Johtaminen ja johtamisen etiikka

    Johtaminen on toimintaa, jonka avulla voidaan arvioida ja ohjata organisaatiota oikeaan suuntaan, jotta se tavoittaisi ennalta asetetut päämäärät ja tavoitteet. Johtamisen perustehtävänä nähdään siis organisaation toiminnan tukeminen ja tämän myötä johtamisen avulla voidaan luoda mahdollisimman hyvät olot laadukkaan ja tehokkaan työn toteuttamiselle. Niin sanotun hyvän johtamisen myötä tuottavuus ja sen myötä yrityksen kilpailukyky voivat kasvaa.

    Mitä sitten on hyvä johtaminen ja minkälainen on hyvä johtaja? Tähän kysymykseen ei todennäköisesti milloinkaan voida löytää täsmällistä vastausta. Sitä voi kuitenkin yrittää määritellä aiempien tehtyjen tutkimusten pohjalta ja sen avulla voidaan luoda summittaiset ääriviivat hyvästä johtajasta. Hyvän johtajan piirteisiin kuuluu taito osata johtaa ihmisiä, ei asioita ja johtajan tulee itse osata arvostaa hyvää johtajuutta. Hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluukin nimenomaan työntekijän ja työyhteisön vahvuuksien vahvistaminen sekä kannustaminen oikeisiin asioihin ja toisessa päässä puolestaan heikkouksien karsiminen. Lahjakas johtaja osaa siirtyä pois tieltä silloin, kun johtaminen vain johtamisen vuoksi on kehityksen tiellä. Erinomainen johtaja osaa lisäksi kuunnella ja tehdä töitä alaistensa ja työympäristön kehittämiseksi.

    Johtajan on usein helppo luisua asioiden johtamiseen ihmisten johtamisen sijasta, jolloin todellinen johtajuus on hukassa. Esimerkiksi tuloskeskeisyys tietynlaisissa organisaatioympäristöissä on täysin ymmärrettävää, etenkin jos toiminta on keskittynyt taloudellisesti epävakaalle alueelle. Työntekijän hiillostus ei kuitenkaan ole aina kaikkein tuottavin vaihtoehto, vaan sen sijaan johtajan tulisi kysyä itseltään onko hän käynyt riittävästi keskustelua työntekijöidensä kanssa muun muassa työpaikan yhteisistä oloista tai kokevatko työntekijät tämän hetkisen johtamisen oikeudenmukaiseksi ja tasapuoliseksi. Mikäli johtaja osaa katsoa riittävän pitkälle tulevaisuuteen, hänen on helpompi irrottaa otteensa yksittäisten asioiden johtamisesta ja siirtyä johtamaan ihmisiä.

    Monet ovat kuulleet kauhutarinoita huonoista esimiehistä. Olen itsekin saanut todistaa muutamia kauhutarinoita. Eräs räikeimmistä tapauksista oli erään huvipuiston kahvilatoiminnasta vastaava henkilö. Hänen alaisuudessaan toimi useita eri pisteitä, jokainen hieman eri puolilla huvipuistoa. Jokaisella pisteellä oli hyvin erilaiset säännöt muun muassa taukojen pitämisestä, ja yleisestä ulkoasusta sekä siisteydestä työpisteellä. Tasapuolisuus ei siis toteutunut kyseisen johtajan alaisuudessa lainkaan. Tätä myöten kunnioitus omien alaisten kunnioittaminen ei välittynyt johtajan puolelta. Loppujen lopuksi erään työpisteen työntekijät olivat riitautuneet niin pahasti, ettei työnteko saman katon alla meinannut enää onnistua. Toisen työntekijöistä kerrottua epäkohdasta esimiehelleen, tämä totesi, ettei asia liikuta häntä lainkaan niin kauan kuin työnteko ei ole vaarassa. Esimies ei siis ollut kykenevä näkemään tämän eripuran kauaskantoisempia vaikutuksia koko työyhteisöön ja sitä, kuinka pahimmillaan jopa asiakkaat olisivat saattaneet tämän tilanteen aistia.

    Yleisten käsitysten mukaan esimies vastaa muun muassa työn ja toimintojen turvallisuudesta ja sujuvuudesta muun muassa valvomalla päivittäin sitä, kuinka työt tehdään ja suunnitellen parempia ja turvallisempia tapoja toimia. Esimies on vastuussa myös työn tuottavuudesta ja toiminnan kehittämisestä, esimerkiksi työntekijöiden motivoiminen ja hyvän työilmapiirin luominen ovat tärkeänä osana tuottavan ympäristön rakentumisessa. Esimiehen tehtäviin tulisi kuulua myös puuttuminen häiriötilanteisiin, kuten työntekijöiden välisiin ristiriitoihin tai tarpeettoman raskaan tai stressaavan työympäristön rauhoittaminen.

    Mielikuva eettisestä johtamisesta voi vaihdella täysin organisaatiokulttuurin, yhteisön tai yksilön käsitysten mukaan. Hyvä voidaan kokea monella eri tapaa. Asiat ja johtamistavat, jotka yksittäinen johtaja kokee hyvänä, ei välttämättä ole työntekijän näkökulmasta hyvä tapa johtaa. Yhtenä tärkeimpänä tukipilarina johtamisen etiikassa voisi kuitenkin pitää epäitsekästä ajattelutapaa ja pyrkimystä kehittää omaa pienempää yksikköä ja sitä myöten koko organisaatiota kohti tehokkaampaa, mutta onnellisempaa kokonaisuutta.

  • Osaamisen kehittymisen merkitys yritykselle

    Osaamisen kehittymisen merkitys yritykselle

    Organisaation osaamista voidaan kehittää useilla eri tavoilla. Yksi tehokkaimmista menetelmistä on muun muassa perehdyttää työntekijä uusiin tehtäviin, luoda mahdollisuus tehokkaalle tiimityöskentelylle, jolloin työntekijät voivat jakaa tiimin kesken oman tietotaitonsa, tai esimerkiksi antamalla syventävää koulutusta omiin työtehtäviin säännöllisesti.

    Tärkeä elementti osaamisen johtamisessa on tunnistaa osaaminen ja asettaa sille realistiset tavoitteet. Tämä toteutuu muun muassa strategian kautta. Strategiaa luodessa on myös hyvä tiedostaa työntekijöiden ydinosaamisalueet, jotta jaetut työtehtävät vastaavat työtä tekevän henkilön osaamistasoa. Liian helpot tehtävät turruttavat ja laskevat tuottavuutta pidemmällä aikavälillä, kun puolestaan liian haasteelliset työtehtävät vain turhauttavat eivätkä työntekijät osaa edetä projekteissaan. Taitotasoltaan siis riittävän haastava työtehtävä antaa hyvät edellytyksen oppimiselle ja sitä myöten sopivan virtaustilan aikaansaamiselle. Työn tuottavuus sekä työilo kasvavat näin samalla kertaa.

    Menestyvällä organisaatiolla on katse tulevaisuuteen menneen sijasta. Osaamisen kehittäminen on haaste sinänsä yritykselle, sillä se on vaikea sulauttaa osaksi yrityksen strategiaa muutoin, kuin hienoina, abstrakteina sanoina. Yrityksen tulisi nähdä yksilötasolla jokaisen henkilön osaamisen kehittämisen edut ja etsiä parhaita tapoja kehittää tätä osaamista. Pelkkä kurssipäivä toisensa jälkeen ilman pidemmän tähtäimen tavoitetta ei loppujen lopuksi tuota tulosta, vaan pahimmillaan saattaa vain turhauttaa työntekijää. Avainsanana tai -lauseena tulisikin nähdä enemmän oppimisen olevan strategiaa hyödyttävien taitojen hallitsemista ja omaksumista. Minkä tahansa uuden oppiminen ei siis ole aina mielekästä.

    Yksi tärkeimmistä tekijöistä jokaisen henkilökohtaisessa kehittymisessä onkin kyky uusiutua sekä adaptoitua muutokseen. Ennen kaikkea tekniikan alalla on tärkeää, että koko työyhteisö pitää mielensä avoimena muutoksille sekä uusille menetelmille ja keksinnöille. Maailma kehittyy ympärillämme kovaa vauhtia, eikä yritysten kilpailukyky voi säilyä, mikäli työntekijät eivät pysy jatkuvasti ajan hermolla. Tämä kuitenkin tulisi nähdä hienona mahdollisuutena löytää jotain uutta ja virkistävää, kenties jopa löytää uusia intohimon kohteita.

    Miten osaaminen sitten tunnistetaan? On tärkeää aluksi tunnistaa se, mitä osaamista yrityksellä ja sen henkilöstöllä jo on. Tämän jälkeen on pohtia asiakkaiden tarpeita ja odotuksia yrityksen suhteen, riittävätkö organisaation tiedot ja taidot asiakkaiden tarpeen tyydyttämiseen? Osaamisen kartoittaminen on hyvä ja tehokas tapa tunnistaa ja tunnustaa osaaminen niin yksilö- kuin yhteisötasollakin. Kartoittamiseen voi käyttää apuna muun muassa kehityskeskustelua, joka on myös suuressa osassa kehittämissuunnitelman luomista. Tämän työkalun avulla saadaan helposti kartoitettua organisaation tämänhetkinen tila.

    Tämänhetkisen osaamisen tunnistamisen lisäksi olisi hyvä ennakoida, minkälaisia tarpeita yrityksen tulisi tyydyttää tulevaisuudessa. Tänään käytetyt tekniikat voivat olla vanhentuneita huomenna ja haasteeksi jää se, kuinka tämä uuden osaamisen aukko saadaan jälleen täytettyä. Osaamisen johtamisessa avainasemassa ovat sekä visio että strategia, näitä molempia tarvitaan tulevaisuuden suunnitteluun. Vain määrittelemällä haluttu tuleva kehityssuunta, voidaan varmistaa vakaa eteneminen kohti toivottua päämäärää.

    Osaamista voidaan kehittää useilla eri tavoilla. Rekrytoimalla uutta tietoa ja taitoa omaavia työntekijöitä saadaan uutta osaamista organisaatioon. Näitä uuden taitajia voidaan sittemmin käyttää muun muassa tuutoroimaan aiempia työntekijöitä ja jakamaan omaa tietotaitoaan esimerkiksi työryhmissä. Yhteistyö onkin yksi osaamisen lisäämisen merkittävimmistä osatekijöistä. Samalla pidempään työskennelleiden niin sanottu hiljainen tieto saadaan jaettua organisaation uudemmille toimijoille.

    Kaikkein tärkein elementti osaamisen kehittymisessä on kuitenkin avoin mieli ja halu oppia uutta. Ilman niitä yksikään organisaatio ei tule menestymään pitkään.

  • Johtamisen trendit

    Johtamisen trendit

    Johtamisteoriat alkoivat kehittyä teollistumisen myötä 1800-luvulla. Lopulta teollinen vallankumouksen aikoihin Frederick Winslow Taylor ja Henry Ford alkoivat ymmärtää, että johtamisella voidaan vaikuttaa merkittävästi työn tuottavuuteen erilaisten johtamismenetelmien avulla. Aluksi ihminen nähtiin vain työtä vieroksuvana tekijänä, joka teki työtä vain tienatakseen rahaa. Työntekijä oli korvattavissa kenellä tahansa, sillä työnkuva oli hyvin monotonista ja helposti opetettavaa. Vasta 1900-luvun puolesta välistä aina 2000-luvulle tultaessa on johtamisen näkökulmat alkaneet saada hyvin uudenlaisen muodon.

    Jatkuvasti muuttuvassa ja kehittyvässä maailmassa johtamisen taito ja johtamisen merkitys ovat olleet kovien muutospaineiden alla. Yksilöstä on tullut merkittävämpi komponentti, kuin yhteisöstä, jolloin johtajan on huomioitava jokainen työntekijä sekä erikseen, mutta myös se kuinka nämä yksilöt saadaan toimimaan yhteisen hyvän puolesta mahdollisimman tehokkaasti. Johtaminen on ollut suuressa muutoksessa viimeisten vuosikymmenien ajan.

    1970- ja 1960-lukujen johtaminen keskittyi lähinnä tavoite- ja tulosjohtamiseen. Työn luonne oli muuttunut jo merkittävästi teolliselta aikakaudelta, jolloin työntekijä nähtiin vain passiivisena suorittajana, ei yksilönä. Työtä ei tehty enää taloudellisten tekijöiden siivittämänä, vaan siinä alettiin huomiota ihmisen kehittyminen ja sosiaaliset aspektit taloudellisuuden rinnalla. Tavoite- ja tulosjohtamisen yksi erityispiirteistä on vallan siirtäminen yksittäisissä ratkaisuissa työntekijälle johtajan sijaan.

    Siirtyessä 1980-luvulle johtamisessa alkoi voimistua asioiden ja ihmisten johtaminen. Perusperiaate asioiden johtamisessa on taloudellisiin ja tieteellisiin toimintoihin keskittyminen. Suunnittelu, organisointi, budjetointi ja valvonta olivat pääosassa. Ihmisten johtamisessa puolestaan painopisteenä oli ihmisläheinen toiminta, kuten avoin keskustelu ja kannustaminen. Tämän lisäksi myös laadun merkitys alettiin hiljalleen ymmärtää, sillä sen avulla voitiin ymmärtää asioiden ja ihmisten johtaminen hyvässä tasapainossa nostaen tehokkuutta, mutta samalla huomioiden yksilön osaaminen ja tarpeet.

    1990-luvun henkilöstöjohtaminen alkoi puolestaan huomioida yrityksen sisäisiä voimavaroja ja menestyksen tekijöitä. Sen perustehtävänä oli huolehtia siitä, että yrityksen henkilöstöllä oli riittävä taitotaso ja myös henkilöstön hyvinvointi huomioitiin. Henkilöstön ja osaamisen roolit muuttuivat strategisiksi kilpailutekijöiksi. Samaan aikaan laatujohtamisen trendi alkoi saada muotonsa. Laatujohtamisella tarkoitetaan laadun, asiakkuuden ja prosessien johtamista sekä niiden yhteensopivuutta ja toimivuutta.

    Osaamisen johtaminen 2000-luvulla alkoi korostaa yksilön merkitystä organisaatiolle. Tällöin avainsanoiksi alkoi nousta ydinosaaminen, laatujohtaminen ja prosessijohtaminen, mutta myös inhimillisiä voimavaroja alettiin kehittää. Henkilöstö voitiin nähdä joko yrityksen kehityksen mahdollistajana tai vaihtoehtoisesti esteenä. Tämän vuoksi yrityksen erilaiset toimintajärjestelmät alkoivat olla huomion kohteena. Suorituskyvyllä ja osaamisen johtamisella oli suuri merkitys, mutta myös ympäristöystävällisyys ja ekotehokkuus alkoivat olla merkittäviä tekijöitä organisaation strategiassa.

    2010-luvulla tavoitteiden johtaminen on alkanut nousta suosioon, ja sen rinnalla on alettu huomioida myös suoritusten johtamista. Nämä kaksi liittyvät tiiviisti toisiinsa, mutta suoritusten johtaminen on lähinnä hieman pidemmälle viety versio tavoitejohtamisesta. Myös tiimien merkitys on havaittu ja jokaisen yksilön kehittäminen osaksi tiimiä ja osaksi kokonaista organisaatiota on jokaisen johtajan tavoitteena. On havaittu, että monimuotoisuuden johtamisella on saatu aikaan hyviä tuloksia. Monimuotoisessa johtamisessa hallitaan monimuotoisuutta, kannustetaan siihen ja pyritään arvostamaan monimuotoisuutta. Monimuotoisuusjohtamisen avulla pyritään luomaan ilmapiiri, jossa voidaan arvostaa erilaisia ihmisiä ja heidän erilaisia taitojaan. Näin voidaan saavuttaa mahdollisimman tehokas, yhteen hiileen puhaltava, laaja-alainen organisaatio, jossa kaikki voivat hyvin ja kokevat tulevansa kuulluksi.

  • Henkilöstöjohtaminen verkostoissa

    Henkilöstöjohtaminen verkostoissa

    Työorganisaatioiden tyypillinen ongelma on pikaisten rakennemuutosten tarve ympäristön paineiden sanelemana. Tyypillisesti perinteinen organisaatiomalli on hyvin jäykkä ympäristön muutokselle, sillä se vaatii muutosprosessin hyväksyttämisen ja omaksumisen useassa eri portaassa ja monella eri tasolla. Tähän jäykkyyteen on viime aikoina haettu ratkaisua verkostoitumalla. Näin klassinen organisaatiorakenne on hajautettu verkostoiksi ja kommunikaatio on muuttunut vertikaalisesta pitkälti horisontaaliseksi.

    Verkostoitumisen perusperiaatteita ovat läpinäkyvyys, koordinaatio, linkittyneisyys, avoimuus ja vuorovaikutus. Verkostoituneen organisaation tavoitteena on saavuttaa mahdollisimman suuri kustannustehokkuus, olla mahdollisimman joustava ja kehittää ydinosaamistaan niin hyvin kuin mahdollista. Tässä toimii apuna eri alojen yritysten yhteistyötavat ja erityyppisten tukipalvelujen ulkoistaminen. Näin jokainen yritys voi keskittyä omaan ydinosaamiseensa eikä jokaiselle pienellekin osa-alueelle tarvitse hankkia osaajia erikseen, kun tämä työvaihe voidaan luovuttaa toisen yrityksen käsiin. Henkilöstön johtaminen verkostossa on vähemmän hierarkista, kuin perinteisessä organisaatiomallissa. Verkostoituneessa yrityksessä ei ole enää tarve useille osastoille ja raskaalle välijohdolle. Nyt yritys voi keskittyä vain tiimien ohjaamiseen ja varsinaisten johtajien tarve vähenee.

    Tärkeää verkostojen välisessä yhteistyössä on vahva luottamus toimijoiden välillä. Jokainen elin on vastuussa hyödykkeenluomisprosessin jostain osa-alueesta, ja jos yksi toimija epäonnistuu omassa osuudessaan, koko tuote voi epäonnistua. Esimerkiksi huonekaluja valmistava yritys ”Sohva ja tyyny” tilaa valmiiksi laudoiksi sahattua puuta toiselta yritykseltä, joka puolestaan tilaa raaka-aineena puuta kolmannelta. ”Sohva ja tyyny” saa raaka-aineensa ajoissa ja valmistaa tuotteensa, mutta kuljetusyritys ei voikaan toimittaa luvattua kuljetusta suoraa huonekalukauppoihin. Näin ollen huonekalukaupat eivät saa tuotteitaan ja useampi yritys ketjun alkupäässä kärsii tästä epäonnisesta käänteestä. Lopulta hyvän verkostonsa vuoksi liike kuitenkin onnistuu löytämään uuden kuljetusyrityksen ja saa tuotteensa nopeasti ja vaivatta perille. Tämä käänne kuitenkin luo epäluottamusta verkoston jäsenien välille ja näin kaupankäynti kärsii.

    Toinen peruspilari luottamuksen lisäksi onkin juuri tehokas linkittyneisyys. Verkoston tulee selkeästi ilmoittaa kaikille toimijoille tarvittavat tiedot tuotteesta ja sen käsittelystä ja sovituista aikatauluista. Näin jokaisella on mahdollisuus toimittaa oma palvelunsa ajallaan ja parhaalla mahdollisella laadulla. Tärkeä seikka tehokkaan linkittyneisyyden lisäksi on joustavuus. Oletetaan jälleen, että ”Sohva ja tyyny” havaitseekin täysikoivuisten huonekalujen kysynnän laskeneen. Hyvien yhteyksien ansiosta yrityksen on jälleen mahdollista muuttaa toimintatapojaan, esimerkiksi siirtymällä työskentelemään vain mäntytuotteiden parissa. Tämä voidaan toteuttaa joko vaihtamalla puuta tarjoava yritys, tai kyseiseltä yritykseltä vain tilataan uutta tuotetta.

    Toisinaan verkostoitumista voi tapahtua myös perinteisen organisaatiomallin sisällä. Esimerkiksi työpaikoille on voitu hankkia vuokratyövoimaa vain jollekin ajanjaksolle tai on haluttu lisää joustavuutta ja keventää muun muassa raskaita palkanlaskennan prosesseja. Vuokratyövoima tuntuu olevan nousujohteessa edelleen. Vuokratyöyrityksille haetaan työntekijöitä hyvin laaja-alaisesti. Tämä helpottaa yrityksen rekrytointiprosessia, mutta samalla se toimii tietynlaisena turvana, kun ei haluta paineita työntekijän vakinaistamisessa.

    Ongelmia kuitenkin vuokratyövoiman käytössä on muun muassa se, että työyhteisö saattaa kohdella vuokratyöntekijää hyvin eriarvoisena organisaation osana. Heillä ei tyypillisesti ole samoja kannusteita, ei samaa työterveyttä tai esimerkiksi pääsyä osaan yrityksen tietokannoista. Tällöin luottamus on avainasemassa työyhteisössä. Luottamuksen kasvaessa myös vuokratyöntekijällä on mahdollisuus kokea olevansa osa työyhteisöä ja itse työn tehokkuus kasvaa. Tärkeää henkilöstön johtamisessa tämän tyyppisessä yrityksessä onkin yrittää ottaa huomioon jokainen toimija ja kertoa avoimesti, mitä yrityksessä tapahtuu. Luottamus ja läpinäkyvyys ovat pääosassa tämän tavoitteen saavuttamisessa.

  • B2B ja B2C – onko niillä eroa?

    B2B ja B2C – onko niillä eroa?

    B2B ja B2C -markkinoinnin erojen luulisi olevan hyvin pienet. Onhan kuitenkin kyse vain yrityksestä, joka yrittää myydä omaa tuotettaan asiakkaalle. Oli asiakas sitten globaali yhtiö maailman markkinoilla tai yksittäinen henkilö Kalajoen kauppahallissa. Kyse on kuitenkin kahdesta täysin erilaisesta maailmasta. Yritysmarkkinoilla ostoprosessissa on mukana useampi henkilö ja ostopäätöksen vaikutukset ovat nähtävissä parhaimmillaan jopa vuosikymmeniä itse transaktion jälkeen. Yritysten välisissä kaupoissa ostoprosessiin osallistuu ihmisiä useassa eri roolissa ja kauppoja voidaan hieroa viikko- tai kuukausitolkulla ennen lopulliseen ostopäätökseen päätymistä.

    Tyypillisesti B2B-markkinoilla myynnin volyymi on joko huomattavasti suurempi, tai yksittäinen ostettava tuote on muutoin kalliimpi ja personoidumpi, kuin yksittäishenkilölle osoitettu vastaavanlainen tuote olisi. Tästä hyvänä esimerkkinä Wärtsilän moottorit, jotka muotoutuvat eri yritysasiakkaiden tarpeiden mukaan. Yhtä voidaan käyttää öljyn- ja kaasunporauslauttojen laitteistona, toista voi puolestaan hyödyntää esimerkiksi jäänmurtajaan. Runko on sama, mutta tuotteet luodaan yksilöitynä kutakin käyttötarkoitusta varten. Tyypilliselle kuluttaja-asiakkaalle on harvoin edes tarjolla yksilötasolla personoitua tuotetta juuri kustannus- ja kysyntäsyistä.

    Yritysasiakas arvostaa tarkkoja teknisiä tuoteluetteloja ja kattavaa sisältöä, sillä koko tuotteen sisältö on merkittävä yrityksen ostotiimin tehdessä suuria päätöksiä. Kuluttaja-asiakas sen sijaan painottaa omia ostopäätöksiään enemmän kyseisen hetken tunnetilaan ja tarpeeseen nojaten. Kuluttaja-asiakaskin tekee omalle taloudelleen merkittäviä päätöksiä, mutta kansantaloudelliselta kannalta näillä yksittäisillä ostopäätöksillä ei ole suurta merkitystä, toisin kuin esimerkiksi ydinvoimalan rakennussopimuksella.

    Yrityksille suunnatussa markkinoinnissa oma ammattitaito on hyvä nostaa mahdollisimman hyvin jalustalle. Yritysasiakas harvemmin hakee tarjouksia ja viihdykettä, sillä painopiste on nimenomaan tehokkuudessa ja mahdollisesti oman yrityksen arvon kasvattamisessa. Myynnin ja markkinoinnin tulisikin painottaa nimenomaan tätä asiakasyrityksen mahdollista arvonnousua ostoprosessin seurauksena.

    Kuluttajalle suunnatussa markkinoinnissa on puolestaan hyvä vedota tunteisiin ja käyttää enemmän tunnistettavia iskulauseita ja yksinkertaista kieltä. Nähdessään esimerkiksi suklaapatukan tarjouksessa kaupan hyllyllä, voi kuluttaja kokea äkillistä tarvetta saada kyseistä suklaata, vaikka makeanhimo olisi tyydytetty jopa juuri hetkeä ennen kauppaan astumista. Tyypillinen kuluttaja ei halua kuluttaa aikaa tutustuen yhtiöön tai sen tuotteiden kirjoon, vaan tärkeintä on omien tarpeiden riittävä tyydyttäminen kyseisellä ajan hetkellä.

    Hyvä esimerkki kuluttaja- ja yritysasiakkaiden intressieroista voisi olla esimerkiksi huulirasva, joka hoitaa ja kosteuttaa huulia. Kuluttaja on kiinnostunut rasvan kosteuttavasta ja hoitavasta ominaisuudesta, yritys on puolestaan kiinnostunut siitä, mitä tuote sisältää, jotta siihen on saatu kyseinen ominaisuus.

    Kuluttaja on harvemmin valmis luomaan lähempää suhdetta suoraa yrityksen tai brändin kanssa. Kuluttajan pääpaino on käyttää mahdollista brändiä hyväksi tämän luodessa C2C-suhteita muiden brändin käyttäjien kesken. Tämä näkyy esimerkiksi erilaisten tuotemerkkien suosittuina fanisivuina sosiaalisessa mediassa. Moni kuluttaja-asiakas käyttää brändejä oman identiteetin muodostuksen apuvälineenä. Tästä syystä asiakkaiden välinen kommunikointi nousee suurempaan osaan, kuin mitä yritysmaailmassa. Yritysasiakkaat ovat tuskin koskaan keskenään kontaktissa, ne luovat keskusteluyhteyden vain myyjän kanssa. B2B-maailmassa puolestaan on tärkeää asiakkuuden ylläpitäminen ja pitkäjänteinen kontakti myyjän ja asiakkaan välillä vielä silloinkin, kun kaupat on jo tehty.

    Lähteet

    Maailman tehokkain mötikkä – jopa Guinness tunnusti Wärtsilän uutuusmoottorin, joka käy melkein millä vain [Helsingin Sanomat, 2015]

    http://www.hs.fi/talous/a1446184806780

    Understanding the Difference Between B2B and B2C Marketing [Lake, L.]

    http://marketing.about.com/od/plantutorialsandsamples/a/b2cvsb2b.htm

    Differences In Selling B2B Vs. B2C [Cohn C., 2015]

    http://www.forbes.com/sites/chuckcohn/2015/06/16/differences-in-selling-b2b-vs-b2c/

  • Imago

    Imago

    Yrityksen ja tuotteen imagon rakentaminen ja merkitys myynnille

    Ennen kuin voidaan määritellä yrityksen ja tuotteen imagon rakentamista ja sen merkitystä myynnille, tulisi erotella toisistaan termit imago, maine ja brändi. Nämä kaikki muodostavat yhden suuremman kokonaisuuden yrityksen kuvasta maailmalle, mutta jokaisella niistä on omat erityispiirteensä, joiden avulla ne voidaan erottaa toisistaan.

    Brändi on jotain, jota pyritään tietoisesti rakentamaan yrityksen sisältä käsin. Brändi on ikään kuin kasvot sille, minkälaisena yritys haluaa itsensä nähtävän. Brändi voidaan synnyttää siis vain mielikuvien pohjalta, huolimatta totuudesta. Yritys voi esimerkiksi brändätä itsensä hyvinkin ekologiseksi yritykseksi, mutta todellisuudessa esimerkiksi sen tuotteiden valmistuksen aiheuttama hiilijalanjälki onkin huomattavan suuri. Tämä ei välttämättä ole kuitenkaan synonyymi valehtelulle.

    Brändin kanssa käsi kädessä kulkee maine. Brändillä pyritään vaikuttamaan myös maineeseen, mutta maine erottuu brändistä sillä, että se syntyy ihmisten mielissä, ei yrityksen käsissä. Maine voi olla hyvinkin todenmukainen, mutta se voi olla myös hyvinkin vääristynyt, riippuen siitä kuinka paljon kyseisen maineen muodostumiseen vaikuttaa esimerkiksi tunteet ja ennakkoluulot. Esimerkiksi ydinvoimaloita rakentava yritys voi pitää tarkasti huolen rakennusprosessin turvallisuudesta ja jäännösuraanin oikeaoppisesta käsittelystä, mutta kyseisen yhtiön maine voi olla huono jo siksi, että asenteet ydinvoimaa kohtaan ovat useilla hyvin ristiriitaiset.

    Imago sen sijaan on

    Imagoa voidaan ajatella peilikuvana yrityksen tai tuotteen brändistä. Imagon tulisikin ikään kuin peilata yrityksen ideaa liiketoiminnasta, täten yritys voi lunastaa tai olla lunastamatta brändin kautta luodut lupaukset. Yhdessä maineen ja brändin kanssa muodostuu siis lopulta yrityksen imago.

    Imagon rakentaminen on tärkeää yrityksen menestymisen kannalta. Brändin voi luoda ja sitä voi muuttaa milloin vain, maine sen sijaan voi muuttua sekunneissa ja pysyä sellaisenaan useita vuosiakin, mutta imago on yksi tärkeimmistä asioista joihin yritys voi vaikuttaa ja jolla on valtava merkitys kokonaisuuden kannalta. Imagon rakennusprosessissa tulisikin kiinnittää tarkasti huomiota muun muassa siihen, miltä yritys näyttää asiakkaille ulospäin. Esimerkiksi myyntiedustajan siisti ja asianmukainen pukeutuminen antaa heti tietyn vaikutelman yrityksestä asiakkaalle. Samoin yrityksen verkkosivuja voidaan katsoa, kuin myyntiedustajaa. Onko ulkoasu siisti, sisältääkö sivut riittävästi tarpeellista tietoa, onko yritys siis juuri minulle sopiva?

    Yrityksen imagon rakentamisen haaste kuitenkin piilee siinä, että sopiva mielikuva yrityksestä pitää myydä niin asiakkaille, kuin omalle henkilöstöllekin. Mikäli sisäinen imago ei ole rakentunut oikein, saattaa yritys helposti välittää ristiriitaisia viestejä ulospäin. Tästä syystä imagoa onkin vaikea rakentaa yhdessä yössä, mutta kun oikeanlainen imago on saavutettu, se tuottaa iloa niin asiakkaille kuin yritykselle itselleenkin.

    Lähteet

    Kylmä ja luminen maa: Suomen brändiä etsimässä, http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2013112718579 [H. Ahola, 2013]

    Akatemiasta markkinapaikalle – Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvana, [Talentum 2014, A. Puusa, H. Reijonen, P. Juuti, T. Laukkanen]

  • Markkinointi ja myynti

    Markkinointi ja myynti

    Markkinointi ja myynti – mitä ne ovat? Miten ja mihin ne vaikuttavat?

    Markkinointi ja myynti ovat nimellisesti kaksi erillistä prosessia, mutta ne suurimman osan ajasta ne kuitenkin kulkevat käsi kädessä, tiedostamatta toisiaan. Markkinointi on osa yrityksen suuria linjoja, jonka avulla kartoitetaan asiakkaiden tarpeita. Markkinointitiimin tavoitteena on ymmärtää, mitä asiakas haluaa ja löytää sopivia ratkaisuja näihin tarpeisiin. Tavoitteena on siis löytää asiakkaalle sopiva tuote, ei sopiva asiakas tuotteelle. Markkinointi luo arvoa niin asiakkaalle, kuin yrityksellekin ja se on hyvin pitkäkestoinen ja hidas prosessi, jonka tulokset näkyvät vasta pidemmällä aikajänteellä. Myynti puolestaan on osa markkinointia, ikään kuin luonnollinen jatke sille. Myynnin lopullisena tavoitteena usein nähdään vain yksittäinen transaktio ja vastuu yrityksen tuotteiden kannattavuudesta nähdään putoavan nimenomaan myyntitiimin hartioille.

    Markkinointi ja myynti ovat muuttuneet viimeisen vuosisadan kuluessa valtavasti. Markkinoinnin roolin muuttuminen yrityksissä voidaan jakaa kuuteen eri aikakauteen:

    Tuotantosuuntaisuus: Kysyntä oli lähes rajatonta ja tuotekehitystä ei nähty tarpeelliseksi, markkinoinnista puhumattakaan.

    Tuotesuuntaisuus: Kilpailun kiristyessä uskottiin tuotteen laadun puhuvan riittävästi puolestaan, markkinoinnille ei nähty vielä tarvetta.

    Myyntisuuntaisuus: Yritysten erilaistaessa tuotteitaan asiakas sai valita tuotteiden kirjosta mieleisensä. Alkoi aggressiivisen myynnin aikakausi, jonka tavoitteena oli vain yksittäinen myyntitapahtuma.

    Kysyntäsuuntaisuus: Hiljalleen alkoi kehittyä ymmärrys asiakkaan tarpeista, kehitettiin 4P-malli. Markkinointi toteutettiin lähinnä massoille, mutta sen asema yrityksen strategiassa parani.

    Asiakassuuntaisuus: Asiakkaan erilaiset tarpeet alkoivat olla lähempänä yrityksen strategian keskiötä. Erilaistamisella pyrittiin saamaan kilpailuetua kilpailijoihin.

    Suhdesuuntaisuus: Asiakassuhteiden hoitamisen ja asiakkuuksien hallinnan nähtiin tuovan etua yritykselle. Nähtiin, että asiakkuutta on hyvä jatkaa myös myyntitapahtuman jälkeen, jotta yritys voisi saavuttaa lisätuloja.

    Nykypäivänä on markkinoinnin kirjoon astunut mukaan myös eettinen ja kestävä, sekä sosiaalinen markkinointi. Sosiaalisen markkinoinnin tavoitteena on muuttaa asiakaskäyttäytymistä haluttuun suuntaan. Sosiaalisen markkinoinnin tavoitteena ei siis tule olla vain tuotetietoisuuden lisääminen eikä sillä tule vaikuttaa ihmisten asenteisiin. Sen avulla kartoitetaan erilaisia käyttäytymismalleja ja pyritään vaikuttamaan niihin muun muassa vahvistamalla haluttua käytöstä.

    Markkinoinnin toimenpiteiden vaikutuksia on hyvä seurata ja tutkia, minkälaisia vaikutuksia sillä on yrityksen kokonaismyyntiin. Näiden tutkimusten pohjalta on luotu erilaisia strategiamalleja tukemaan yrityksen markkinointi- ja myyntitoimintaa. Markkinoinnin klassisen 4P-mallin mukaan keskiössä ovat olleet

    • Tuote – mikä tai minkälainen tuote on kyseessä? (Product)
    • Hinta – minkä arvoinen tuote on? (Price)
    • Viestintä – miksi ostaa tuote? (Promotion)
    • Paikka – mistä sitä saa? (Place)

    Kymmeniä vuosia sitten luodut mallit muuttuvat yhteiskuntien muuttuessa modernimpaan suuntaan. Hiljalleen 4P mallikin on korvaantunut 4C-mallin mukaisella kuluttajalähtöisellä näkökulmalla, jossa tuote korvataan arvolla, hinta kokonaiskustannuksilla, markkinointiviestintä kommunikaatiolla ja paikka helppoudella. Yhä lähemmäksi 2010-lukua tullessa jopa 4C malli on saanut rinnalleen uuden kirjainnelikon, 4E-mallin. 4E-mallin mukaan keskiössä ovat:

    • Oppiminen, asiakas on kannustettava oppimaan uutta käyttäessään tuotetta tai palvelua (Edcational experience)
    • Esteettisyys, asiakas nauttii eri aistien avulla tuotteesta tai palvelusta sellaisenaan (Esthetic experience)
    • Viihteellisyys, asiakas viihtyy hyödykkeen äärellä ja asiakas saadaan viettämään aikaa sen kanssa (Enterntainment experience)
    • Eskapistisuus, asiakas saa olla aktiivinen toimija tapahtumaketjussa (Escapist experience)

    Etenkin nykypäivän tietotekniikan alalla koen tämän 4E-mallin olevan hyvin tärkeä osa hyödykkeen arvotuottamisprosessia. Mahdollinen asiakas on saatava viihtymään oman yrityksen tuotteen kanssa sen sijaan, että tämä pakotettaisiin käyttämään väkisin tuotettua ratkaisua. Etenkin yrityksille tuotettaessa useat tietotekniset ratkaisut ovat pitkälti jokapäiväisiä välttämättömyyksiä, ei niinkään ensisijaisesti viihtymiseen tarkoitettuja tuotteita. Asiakkaalla on myös hyvä olla tunne siitä, että hänellä on vaikutusvaltaa tuotteen luomisen tapahtumaketjussa. Esimerkiksi tuntilistoja luova vuoropäällikkö voi haluta tietyn ominaisuuden tilattavaan tuotteeseen, jolloin on tärkeää, että kyseistä ohjelmistoa tuottava yritys ottaa huomioon myös käyttäjän toiveet tuotteen luomisprosessissa.

    Esteettisyys ei välttämättä ole päällimmäisenä asiana mielessä insinöörin suunnitellessa tuotteitaan. On kuitenkin muistettava, että rumuuteen tottuu, mutta kauneus jaksaa sykähdyttää joka kerta. Siksi tuotteiden esteettiseen ilmeeseen on tärkeää panostaa niiden luomisprosessissa. Hyvin toimivalla autolla on mukava ajaa, mutta sen kyytiin tulee hypättyä paljon mieluummin, jos se on kaiken lisäksi vielä tuotteena hyvännäköinen. Sama pätee ohjelmistoihin, kauniisti muotoiltu käyttöliittymä ei turruta silmiä yhtä helposti, useat ominaisuudet ovat helpommin ja intuitiivisemmin löydettävissä ja useampi käyttäjä viihtyy ohjelmiston parissa pidempään.

    Oppimisen prosessissa voi saada asiakkaan oppimaan jotain uutta käyttäessään tuotetta. Esimerkiksi leipomossa käydessään asiakas voi samalla nähdä leipurit työn touhussa ja oppia näkemästään, kuinka esimerkiksi he koristelevat leivoksia. Sama ei toki ole suoraa sovellettavissa tietotekniikan saralle, mutta tietoteknisillä ratkaisuilla voidaan luoda esimerkiksi interaktiivinen opetustaulu edellä mainittuun leipomoon, jolloin leipomon asiakkaalle saadaan tarjottua lisäarvoa opetustaulun aikaansaaman kokemuksen avulla.

    Markkinoinnissa ja myynnissä tulisi luoda varsinaisen lopputuotteen sijaan arvoprosessi, jonka avulla täytetään tarve, jonka asiakas kokee. Suunnittelussa tai yrityksen strategian luomisessa ei siis tulisikaan aloittaa prosessia tuotekeskeisesti, vaan asiakkaan tarpeet kartoittaen ja huomioiden. Lisäksi on osattava valita oikeat asiakassegmentit oman osaamisen ja parhaan potentiaalisen kysynnän mukaan. Tämän jälkeen markkinointitiimi voi luoda sopivan kehystarinan, jonka avulla myyjät kertovat yrityksen tuotteista asiakkaalle. Markkinoinnin avulla luodaan siis yhtenäinen tapa myydä, jotta yrityksen kokonaiskuva asiakkaille näyttäisi samalta kaikkialla. Tämä pätee jopa globaalilla tasolla, jolloin hyvän markkinoinnin avulla tietty brändi näyttää yhtenäiseltä joka puolella maailmaa. Tämä puolestaan luo vaikutelmaa yhdenmukaisuudesta ja sitä myöten luotettavuudesta.

    Nykypäivän tavat luoda keskusteluyhteys asiakkaaseen ovat muuttuneet valtavasti viime vuosikymmeninä ja viimeisen muutaman vuoden aikana nämä tavat ovat saaneet täysin eri muodon, kuin mitä ne olivat vain viisi vuotta sitten. Tietoteknisten ratkaisujen kehittyessä myös tapa kommunikoida asiakkaan kanssa on saanut täysin uudenlaisen muodon. Yrityksien on tärkeää hallita vähintäänkin verkkomainonnan tekniikat, mutta tulevaisuudessa myös erilaiset mobiilitekniikat ja Teollinen Internet muodostuvat yhä keskeisemmäksi osaksi myynti- ja markkinointiprosesseja.

    Internetin kehityksen myötä yritysten ja asiakkaiden väliset tavat kommunikoida ovat muuttuneet jollain tavalla huomattavasti hektisemmiksi, mutta toisaalta asiakkaalle on annettu pieni mahdollisuus omaan tilaan. Myyjällä ei ole enää syytä tai tarvetta olla kasvokkain kontaktissa asiakkaan kanssa ja asiakkaan ostopäätösprosessin alkuvaiheet ovat monesti kehittyneet Internetin ansiosta. Asiakkaan on mahdollista tehdä tuotevertailua jo etukäteen, jolloin esimerkiksi verkkosivujen ilme, sisältö ja käytettävyys ovat avainasemassa. Lisäksi tässä prosessissa on apuna sosiaalinen media ja muiden käyttäjien kokemukset yrityksestä tai tuotteesta. Internet auttaa siis myös tilanteissa, kun tuote ei ole vielä omalle lähipiirille tuttu, jolloin voi luottaa tuntemattomien ihmisten arvosteluihin.

    Erityyppiset teknologiat ja välineet ovat jo tarjolla niin asiakkaille, kuin yrityksillekin. Tärkeä vaihe tässä teknologian murroksessa on ymmärtää, kuinka näitä apuvälineitä voidaan käyttää hyödyksi niin osto- kuin myynti- ja markkinointiprosessissa. Internetin ansiosta yhtä tarkempi kohdennus markkinoinnin osalta on mahdollista, sosiaalisen median avulla yritys voi nostattaa oman brändin vaikutelmaa asiakkaiden silmissä toimien muun muassa asiakaslähtöisesti. Yritykset voivat käyttää erilaisia sensoreita seuratakseen tuotteen toimintaa käytännössä, tai asiakkaat voivat vastavuoroisesti antaa palautetta suoraa yrityksille näiden tuotteiden toimivuudesta. Kaikki tämä on nyt paremmin jokaisen ulottuvilla, kiitos Internetin. Myös visuaalisuus ja sisältömarkkinointi ovat nyt nousussa. Viihdyttävä sisältö opettaa ja samalla vetoaa asiakkaan tunteisiin, parhaimmillaan hyvin pienillä asioilla voi siis vaikuttaa asiakkaan lopulliseen ostopäätökseen. Kaikkeen tähän voi nykyinen ja tuleva tieto- ja viestintätekniikan insinööri vaikuttaa, aivan itse!

    Lähteet

    Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittäminen [Mikkonen A., 2014]

    https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/82726/oppari_2014.pdf?sequence=1

    Experience Economy Strategies: Adding Value to Small Rural Businesses [Fiore, Niehm, Oh, Jeong, Hausafus]

    http://www.joe.org/joe/2007april/iw4.php