Maija Apunen

Kategoria: henkilöstöjohtaminen

  • Henkilöstöjohtamisen kehittyminen

    Henkilöstöjohtamisen kehittyminen

    Suomalaisissa organisaatioissa henkilöstöjohtamisen ensimmäiset vaiheet on nähty noin 1920-luvulla. Tällöin ei tosin puhuttu henkilöstötyöstä, vaan nimike saattoi olla esimerkiksi sosiaalipäällikö. 1940-luvulle tultaessa nimikkeet olivat moninaistuneet jo muun muassa laki- ja työsuhdeasiainpäälliköksi, henkilöstöpäälliköksi tai esimerkiksi rationalisointi-insinööriksi. Varsinainen henkilöstöasioihin erikoistunut ammatti alkoi olla vakiintunut 1960-luvulle tultaessa ja noin kymmenisen vuotta myöhemmin nähtiinkin henkilöstöjohtamisen lopullinen tuleminen, kun Suomen Työnantajain keskusliitto STK ja Liiketyönantajain Keskusliitto LK loivat yhdessä perustan henkilöhallinnolliselle organisaatiolle.

    Lähimenneisyyden henkilöstöjohtamisessa tapahtui jälleen kehitystä 1980-luvulla, jolloin konsultti-nimikkeellä työskenteleviltä henkilöiltä alettiin ostaa henkilöstöpalveluja yhä enenevässä määrin. Tällöin markkinoilla oli tarjolla muun muassa yksittäisiä henkilöstöalan spesialisteja, sekä erityyppisiä konsulttiyhtiöitä. Suomalaisten yritysten kurottautuessa globaaleille markkinoille lisäsi myös uudenlaisen henkilöstöjohtamisen merkitystä.

    2000-luvun henkilöstöjohtamisessa on siirrytty hiljalleen yhä kauemmas asioiden johtamisesta ja tultu kohti ihmisten johtamisen ideologiaa ja siitä vielä hieman pidemmälle. Moderni ajattelutapa sisältää ajatuksen henkilöstön jatkuvasta kehittämisestä ja osaamisen johtamisesta. Arvot ovat ensisijaisia ajureita ja henkisen kuorman ollessa yhä raskaampi tietotyöläisen arjessa myös työhyvinvoinnin merkitys on voimistunut. (Kauhanen, Leppävuori, Malin & Mansukoski, 2015)

    Moderni henkilöstöjohtaminen

    Laadukas esimiestyö on paljon muutakin kuin vain hallinnollisten tehtävien suorittamista. Johtamisessa on kaksi roolia, jotka tulee hallita ja aikaansaada tasapaino näiden välillä; asioiden johtaminen (management) ja ihmisten johtaminen (leadership). Asioiden johtamisella tarkoitetaan tavoitesuuntautunutta toiminnan ohjaamista, jolla johdetaan joko organisaatiota, ihmisryhmää, tai muita toimintoja. (“Johtaminen (management)”, 2019). Leadership on myös johtajuutta, mutta sillä tarkoitetaan ensisijaisesti nimenomaan ihmisten johtamista, eli käyttäytymisen ja toimintojen ohjaamiseen; Esimiehen ominaisuudet ovat tällöin merkittävässä osassa motivoiden työntekijöitä ja ohjaten alaisia kohti organisaation yhteisiä tavoitteita (“Leadership”, 2019). Perinteisesti asioiden johtamista on pidetty vanhanaikaisena johtamistyylinä ja ihmisten johtamista modernimpana esimiestyön muotona.

    Kuten Teija Aarnio (Aarnio, 2019) toteaa Talouselämässä julkaistussa kirjoituksessaan, myös asiat kaipaavat johtamista. Aarnion mukaan yrityksen toiminnan sisäinen tehottomuus heijastuu lukuisiin johtamiseen liittyviin keskusteluihin. Aarnion mukaan asiajohtaminen on vaikein johtamisen alue, sillä johdettavat asiat sirpaloituvat useille eri yrityksen osa-alueille, kuten tiimeille, osastoille, tai yksiköille. Laadukkaassa asiajohtamisessa tulisi huomioida kokonaisuus yksittäisten komponenttien sijaan. Tällöin saavutetaan myös etua ihmisjohtamisessa ja voidaan tukea rahajohtamista.

    Ihmisten johtaminen on 2010-luvulla mahdollisesti eniten käytetty johtamisen muoto, kun esimerkiksi IT-yrityksistä on rantautunut erilaisten ketterien kehitysmenetelmien kirjo. Johtamistyylejä on lukuisia, joista useat muistuttavat hyvin paljon toinen toistaan, mutta aatteissa on nähtävissä pieniä tai hieman suurempiakin nyanssieroja. Työn johtajaa voi ajatella ikään kuin alaistensa palvelijana, jonka rooliksi jää poistaa kaikki työn tekemisen esteen ja pitää huolen siitä, että alaisilla on mahdollisimman hyvät edellytykset työnsä suorittamiselle. Tiimin työskentelyyn ei varsinaisesti siis puututa, vaan annetaan selkeä ohjeistus ja tavoite, puuttuminen ja vaikuttaminen tapahtuvat vain hyvin epäsuorasti tai hienovaraisesti. (Blomqvist, 2019)

    Osaamisen johtaminen

    Heidi Ahokallio-Leppälä (Ahokallio-Leppälä, 2019) mainitsee Hämeen Sanomissa julkaistussa mielipidekirjoituksessaan, että osaamisen kehittymiseen tulisi suhtautua johtamisen osalta samalla tavoin, kuin työ- ja tuotantovälineisiin investointiin. Osaaminen on hitaasti kumuloituva pääoma, jota tulee vaalia ja kehittää. Ahokallio-Leppälä on ollut kehittämässä Hämeen ammattikorkeakoulun osaamisen johtamista ja kehittämisen toimintamallia, jonka seurauksena organisaation johtamistyö on muuttunut tavoitteellisemmaksi yhdistäen strategian, kehityskeskustelut ja osaamisen yhdeksi tarkasteltavaksi kokonaisuudeksi erillisten lokeroitujen komponenttien huomioinnin sijaan.

    Osaamisen johtaminen prosessina mahdollistaa tehtävistä suoriutumisen. Kehityssuunnitelmien avulla kartoitetaan nykyhetken osaaminen , jonka pohjalta on mahdollista laatia työntekijälle soveltuva kehityssuunnitelma. Osaamiskysymykset tukevat kehittymisprosessia. (Elonen, 2015)

    Sofigaten näkemys

    Sofigaten mukaan henkilöstöjohtamisessa on nähtävissä kahdeksan uutta kansainvälistä megatrendiä:

    1. Uusi johtamismalli: Tiimit johtavat tiimejä
    2. Työntekijöiden verkosto: Johtaminen yli organisaatiorajojen
    3. Uudet palkitsemismallit: Personoituja, ketteriä ja kokonaisvaltaisia
    4. Urista kokemuksiin: Uudet polut
    5. Väestön ikääntyminen mahdollisuutena: Työ 100-vuotiaiden aikakaudella
    6. Kansalaisuus ja sosiaalinen vaikutus: Yhteiskunta pitelee peiliä
    7. Hyvinvointi – Strategia ja vastuu
    8. Ihminen suurennuslasin alla

    Työelämän ollessa voimakkaassa murroksessa on yrityksen pysyttävä myös henkilöstön strategisen johtamisen trendien allonharjalla. Ketteryys ja organisaatiorakenteen keveys on keskeisessä roolissa jo nyt useilla työpaikoilla, mutta kaikessa tarvitaan kuitenkin apuna jonkinlaista HR-ratkaisua, jonka avulla on mahdollista ohjata tiimiytynyttä organisaatiota.

    Merkittävä yhdistävä tekijä teemoissa on ketteryys, yksilön korostaminen, sekä yhteiskunnallisen vastuun merkitys. Organisaation oletetaan reagoivan muutoksiin ripeästi, tukevan yksilöä sekä ympäröivää yhteisöä ja huolehtivan yhteisvastuullisista seikoista. Työelämän ja vapaa-ajan rajat ovat hieman hämärtyneet, joten työ ei voi itsessään olla liian kuormittavaa, tai vaihtoehtoisesti työntekijän palautumista on tuettava riittävästi.

    Lähteet

    Aarnio, T. (2019). Myös asiat kaipaavat johtamista. Haettu 11.9.2019, osoitteesta https://www.talouselama.fi/uutiset/myos-asiat-kaipaavat-johtamista/6d3db6cd-a172-3583-b316-39c499269448

    Ahokallio-Leppälä, H. (2019). Uusi korkeakoulujohtamisen toimintamalli. Haettu 12.9.2019, osoitteesta https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/133215/2016%20Ahokallio-Leppala%20Hameen%20Sanomat%20Mielipidevieras.pdf?sequence=1&isAllowed=y

    Blomqvist, H. (2019). Ihmisten johtaminen ketterässä projektissa – Lessons learned – Oppia.fi – blogi. Haettu 11.9.2019, osoitteesta https://blog.oppia.fi/2018/10/22/ihmisten-johtaminen-ketterassa-projektissa-lessons-learned/

    Elonen, M. (2015). Motivoiva osaamisen johtaminen asiantuntijaorganisaatiossa (s. 29-43). Tampereen yliopisto. Haettu 12.9.2019, osoitteesta https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/98099/GRADU-1446032544.pdf?sequence=1

    Henkilöstöjohtamisen trendien tulkit, osa 1: Tiimit johtavat tiimejä ja johtaminen yli organisaatiorajojen – Sofigate. (2018). Haettu 20.10.2019, osoitteesta https://www.sofigate.com/insight/henkilostojohtamisen-trendien-tulkit-osa-1-tiimit-johtavat-tiimeja-ja-johtaminen-yli-organisaatiorajojen/

    Henkilöstöjohtamisen trendien tulkit, osa 2: Uudet palkitsemismallit ja työurista kokemuksiin – Sofigate. (2018). Haettu 20.10.2019, osoitteesta https://www.sofigate.com/insight/henkilostojohtamisen-trendien-tulkit-osa-2-uudet-palkitsemismallit-ja-tyourista-kokemuksiin/

    Henkilöstöjohtamisen trendien tulkit, osa 3: Väestön ikääntyminen ja sosiaalinen vaikutus – Sofigate. (2018). Haettu 20.10.2019, osoitteesta https://www.sofigate.com/insight/henkilostojohtamisen-trendien-tulkit-osa-3-vaeston-ikaantyminen-ja-sosiaalinen-vaikutus/

    Henkilöstöjohtamisen trendien tulkit, osa 4: Hyvinvointi ja ihminen suurennuslasin alla – Sofigate. (2018). Haettu 20.10.2019, osoitteesta https://www.sofigate.com/insight/henkilostojohtamisen-trendien-tulkit-osa-4-hyvinvointi-ja-ihminen-suurennuslasin-alla/

    Kauhanen, J., Leppävuori, S., Malin, L., & Mansukoski, S. (2015). HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 1960–2015 – ihmisistä on kysymys (pp. 224-226). Helsinki: Aalto yliopisto.

    Johtaminen (management). (2019). Haettu 11.9.2019, osoitteesta http://www.yvi.fi/sanakirja/239-johtaminen-management

    Leadership. (2019). Haettu 11.9.2019, osoitteesta http://www.yvi.fi/sanakirja/247-leadership

  • Henkilöstöjohtamisen keskeisimmät vaiheet ja prosessit

    Henkilöstöjohtamisen keskeisimmät vaiheet ja prosessit

    Työsuhteen alussa

    Suhde työntekijään luodaan jo ennen rekrytointipäätöksen tekemistä. Yritys viestii omista arvoistaan ja tavoitteistaan jo ennen edes työpaikkailmoituksen luomista. Rekrytointi-ilmoitukseen vastatessaan työntekijällä todennäköisesti on jo jonkinlainen kuva yrityksestä tai brändistä, jota se edustaa. Tämä on ensimmäinen askel kohti yrityksen ja työntekijän välistä yhteistyötä.

    Rekrytointi

    Kuten HPL:n hyvin rekrytoinnin muistilistalla (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.) mainitaan, rekrytointi voi olla haaste organisaatiolle, mutta se on samalla nähtävissä myös mahdollisuutena ja sijoituksena tulevaisuuteen. Rekrytoinnin funktio on löytää tekijä työlle ja työ tekijälle siten, että molemmat sekä työnantaja että työntekijä ovat tyytyväisiä.

    Rekrytointiprosessin aikana tärkeitä havainnoitavia seikkoja ovat muun muassa pohtia organisaation perimmäinen tarve jo ennen rekrytointiprosessiin ryhtymistä. Tällöin työnantaja määrittelee työnkuvan, johon tekijää kaivataan. Samalla voi olla myös hyvä pohtia, olisiko organisaation sisältä löydettävissä tekijä kyseiseen tehtävään. Rekrytointiprosessin edetessä haastatteluvaiheeseen saakka, kannattaa pohtia kokonaisuutta. Ensivaikutelma ei välttämättä ole aina koko totuus ja haastattelutilanteen stressaavuus saattaa vaikuttaa henkilön tapaan esiintyä ja toimia. (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.)

    Työntekijän valinta tulee tapahtua yhdenvertaisuusperiaatteella, ketään ei tule syrjiä ominaisuuksiensa vuoksi. Tulevalle työntekijälle ilmoitetaan valinnasta, ja viimeistään valinnan vahvistuttua on hyvä ilmoittaa myös muille hakijoille paikan täyttymisestä. Hyvä rekrytointiviestintä myös tässä yhteydessä on tärkeää, jotta hyvä kuva säilyisi yrityksestä myös niillä hakijoilla, joita ei valittu tehtävään. Työsopimus on hyvä lähettää työntekijälle ennakolta ennen sen allekirjoittamista. Sen voi toimittaa esimerkiksi sähköpostitse tarkasteltavaksi. (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.)

    Työnantaja voi kerätä työntekijöidensä henkilötietoja omiin tarpeisiinsa. Tämä ei kuitenkaan koske kaikkea työntekijään liittyvää tietoa, vaan työnantajalla tulee olla peruste kerätylle tiedolle, esim. palkanmaksuun pankkitiedot. Työntekijän henkilötietojen käsittelyn osalta tulee työnantajan noudattaa Euroopan unionissa 2018 voimaan astunutta yleistä tietosuoja-asetusta (GDPR). (“Yksityisyyden suoja työelämässä ja työ lasten kanssa”, n.d.)

    Perehdytys

    Perehdytysprosessi tulee toteuttaa heti työsuhteen alkaessa, jotta työntekijälle on mahdollista tarjota parhaat mahdolliset tiedot ja työkalut työstään selviämiseen. Etenkin fyysisissä ympäristöissä, kuten tehtaissa, perehdytys on myös jokaisen fyysisen terveyden kannalta ensiarvoisen tärkeää. Työturvallisuuslaki omalta osaltaan määrittelee, kuinka työnantajan on huolehdittava työntekijänsä riittävästä perehdytyksestä työhön, työpaikan olosuhteisiin, työ- sekä tuotantomenetelmiin että työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden turvalliseen käyttöön ja yleisesti turvallisiin työtapoihin (“Sykettä työhön – Perehdytä hyvin”, n.d.).

    Perehdyttämisellä tarkoitetaan sellaisia toimenpiteitä, joiden avulla työntekijän on mahdollista oppia tuntemaan uusi työpaikkansa, sen tavat ja tekijät, sekä omaan työhönsä liittyvät odotukset. Työnopastukseen puolestaan kuuluvat kaikki asiat, jotka ovat suoraa liitännäisiä itse työn tekemiseen. Tällaisia ovat esiomerkiksi työkokonaisuus tai työn eri vaiheet ja työn edellyttämät osaamisen määreet. (Työturvallisuuskeskus, n.d.)

    Perehdyttämisen ja työhön opastamisen avulla voidaan luoda ennakoivaa turvallisuustoimintaa. Puutteet työnopastuksessa on yleinen syy tapaturmille työpaikoilla. Etenkin nuoren tai kokemattoman työntekijän perehdyttäminen on tärkeää, mutta myös kokeneelle tekijälle voi olla hyvä toisinaan muistuttaa hyvistä ja turvallisista menetelmistä. Menetelmät ja suositukset muuttuvat ajan saatossa, joten aiemmin totutut työtavat eivät välttämättä ole enää turvallisimmat. (“Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus”, n.d.)

    Työnopastuksen ja perehdytyksen tueksi olisi hyvä luoda kirjallinen suunnitelma, jonka avulla tuoreet työntekijät koulutetaan työhönsä. Työnopastuksella koulutetaan muun muassa häiriötilanteiden varalle, tai puhdistus- ja huoltotöiden ohjeistukset. Työhönopastukseen kuuluu näiden lisäksi myös keskustelu työpaikan pelisäännöistä esimerkiksi häirinnän osalta tai epäasiallisen kohtelun tunnistamiseksi. Tämän lisäksi annetaan työkalut tunnistaa esimerkiksi liiallisen henkinen kuormitus ja sen ennakointiin. (“Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus”, n.d.)

    Perehdyttämisen tuloksia tulee arvioida ja seurata aktiivisesti. Arvioinnissa huomioitavia asioita ovat muun muassa: saa­vu­tet­tiin­ko ta­voit­teet, mi­ten suun­ni­tel­ma muu­ten on­nis­tui, mikä meni suun­ni­tel­mien mu­kai­ses­ti, mis­sä oli puut­tei­ta ja  kor­jaa­mi­sen va­raa, mitä tu­li­si muut­taa, kor­ja­ta tai teh­dä toi­sin? (Työturvallisuuskeskus, n.d.)

    Työsuhteen aikana

    Työyhteisössä merkittävässä roolissa ovat hyvät työyhteisötaidot. Työyhteisötaitoja voisi kuvailla kykynä tehdä töitä yhdessä. Nykypäivän osaamiseen ei liity enää pelkästään tiukka substanssiosaaminen, vaan kommunikointi oman yhteisön kanssa on yhä enenevässä määrin ottanut roolia työn tekemisen arjessa. Hyvässä työyhteisössä myös työhyvinvointi on olennainen seikka. Moderni esimies ei kehitä työtä ja korjaa sen tuloksia yksin, vaan esimies toimii pikemminkin tiimissä osana sitä. Samalla myös työntekijän rooli korostuu. Töistä pitää pystyä puhumaan, toisten kanssa on tultava toimeen ja työyhteisön kulttuuria on muokattava kaikille soveltuvaksi. (“Sykettä työhön – Työyhteisötaidot”, n.d.)

    Esimiehen vastuisiin ja rooleihin kuuluu lukuisia velvoitteita muun muassa työturvallisuuslain viitekehyksessä. Esimiehen tulee huolehtia alaistensa hyvinvoinnista, mutta myös omasta jaksamisestansa. Työn suorittamisen kannalta ensisijainen rooli esimiehellä on kuitenkin varmistaa alaisten vastuiden ja roolien selkeys, jotta työ etenisi mahdollisimman sujuvasti. (“Sykettä työhön – Hyvä esimiestyö”, n.d.)

    Työhyvinvointi työsuhteen aikana

    Työhyvinvointia on mahdollista ylläpitää ja kehittää yhteistyössä työnantajan ja työntekijän välillä. Tämän lisäksi työhyvinvoinnin kannalta merkittäviä tekijöitä ovat työsuojelun henkilöstö, työpaikan luottamusmiehet ja näiden lisäksi aktiivisena yhteistyökumppanina työterveyshuolto. Työhyvinvointi on kokonaisuus, joka koostuu useasta komponentista työpaikan arjessa, eikä siihen voi vaikuttaa vain yksittäisillä pienillä teoilla. Samoin kuin henkiseen pääomaan sijoittamisen voi nähdä organisaation ydintoimintoina, myös työhyvinvointi on investointi osana organisaation kilpailukykyä, taloudellista tulosta ja jopa mainetta. Hyvinvoivan työyhteisön vaikutuksen voi nähdä esimerkiksi erilaisten tulosmittareiden vaikutuksena; tuottavuus, voitto, asiakastyytyväisyys, työntekijöiden vähäinen vaihtuvuus, sairauspoissaolot ja tapaturmat. (“Työhyvinvointi – Työterveyslaitos”, n.d.)

    Sekä esimiehen että alaisen olisi hyvä tunnistaa haitallinen stressi ja ennaltaehkäistä sitä riittävän ajoissa. Stressi on kehon tapa reagoida kuormitukseen ja näin ollen luonnollinen osa ihmiskehon toimintaa. Stressi voi kuitenkin muodostua haitalliseksi stressiksi, jolloin sitä voidaan alkaa kutsua uupumukseksi tai jopa masennukseksi. Ennaltaehkäisevällä työllä organisaatio säästää todennäköisesti enemmän esimerkiksi sairaslomakustannuksissa, kuin että uupumukseen ei puututtaisi riittävän ajoissa. (“Sykettä työhön – Työssä uupuminen”, n.d.)

    Työterveyslaitoksen mukaan (“Työhyvinvointi – Työterveyslaitos”, n.d.) hyvinvoiva työyhteisö on avoin ja kannustava, jossa on mahdollista saada sekä myönteistä että rakentavaa palautetta ja työmäärä pysyy sopivana kaikille. Hyvinvoivan työntekijän sunnistaa puolestaan siitä, että tämä on motivoitunut, vastuuntuntoinen ja kokee olonsa tarpeelliseksi työyhteisössä. Tätä voi edistää muun muassa laadukkaalla esimiestyöllä varmistamalla muun muassa, että työntekijä saa riittävästi palautetta työstään ja oman työn tavoitteet on selkeästi nimetyt.

    Työsuhteen päättäminen

    Työsuhde päättyy joko määräaikaisen sopimuksen päättyessä, mikäli sitä ei jatketa, tai toistaiseksi voimassaolevana työnantajan tai työntekijän irtisanomisen perusteella. Tällöin astuu tyypillisimmin voimaan irtisanomisaika, tai poikkeustilanteissa irtisanominen voi astua voimaan välittömästi työsuhteen purkamisen seurauksena. Työsuhde voidaan siis päättää joko irtisanomalla tai purkamalla. Irtisanomisaika vaihtelee riippuen työsuhteen kestosta ja siitä, kumpi sopijaosapuoli irtosanoo sopimuksen. Työnantajan irtisanomisaika on pisimmillään kuusi kuukautta ja lyhimmillään 14 päivää. Työntekijän osalta irtisanomisaika on puolestaan pisimmillään vain yksi kuukausi ja lyhimmillään 14 päivää. (“Työsuhteen päättäminen”, n.d.)

    Työsuhde voi päättyä myös muista syistä, kuin työnantajan tai työntekijän ilmoituksella. Irtisanomisoikeutta velkasaneerauksen aikana ei ole suoraa, mikäli työntantajalla on mahdollisuus osoittaa työntekijälleen muita työtehtäviä, johon tekijän ammattitaito tai osaaminen riittää tai on koulutettavissa uuteen tehtäväänsä kohtuullisilla resursseilla (“Erityistilanteet – Työsuojelu”, n.d.) . Mikäli esimerkiksi työnantaja on maksukyvyttömyyden vuoksi asetettu konkurssiin, työntekijöiden työsopimukset tyypillisesti irtisanotaan, jolloin noudatetaan 14 päivän irtisanomisaikaa (“Työntekijän suoja työnantajan maksukyvyttömyystilanteessa”, n.d.).

    Muita poikkeustilanteita ovat esimerkiksi työnantajan kuolema, jolloin kuolinpesän osakkailla ja työntekijöillä on oikeus irtisanoa työsopumukset 14 päivän irtisanomisajalla. Tämä koskee niin määräaikaisia kuin toistaiseksi voimassaolevia työsuhteita. Tätä oikeutta on kuitenkin rajoitettu niin, että se on voimassa vain kolme kuukautta kuoleman jälkeen. (“Erityistilanteet – Työsuojelu”, n.d.)

    Työsopimuksen välittömään purkamiseen työnantajan osalta vaaditaan vain erittäin painavaa syytä. Tällaiseksi voidaan lukea jomman kumman osapuolen velvoitteiden vakavaa laiminlyömistä tai rikkomista, että vastakkaiselta osapuolelta ei voida odottaa edes irtisanomisajan mittaista aikaa työsuhteen päättämiseksi. (“Työsuhteen päättäminen”, n.d.)

    Lähteet

    Erityistilanteet – Työsuojelu. Haettu 11.9.2019, osoitteesta https://www.tyosuojelu.fi/tyosuhde/tyosuhteen-paattyminen/erityistilanteet

    Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL. Haettu 30.9.2019, osoitteesta https://hpl.fi/henkilostopalveluala/osaavaa-rekrytointia/hyvan-rekrytoinnin-muistlista/

    Sykettä työhön – Hyvä esimiestyö. Haettu 11.9.2019, osoitteesta https://sykettatyohon.fi/fi/teemat/hyva-esimiestyo

    Sykettä työhön – Perehdytä hyvin. Haettu 30.9.2019, osoitteesta https://sykettatyohon.fi/fi/teemat/perehdyta-hyvin

    Sykettä työhön – Työssä uupuminen. Haettu 12.9.2019, osoitteesta https://sykettatyohon.fi/fi/teemat/tyossa-uupuminen

    Työhyvinvointi – Työterveyslaitos. Haettu 12.9.2019, osoitteesta https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyohyvinvointi/

    Sykettä työhön – Työyhteisötaidot. Haettu 30.9.2019, osoitteesta https://sykettatyohon.fi/fi/teemat/tyoyhteisotaidot

    Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus. Haettu 30.9.2019, osoitteesta https://ttk.fi/tyoturvallisuus_ja_tyosuojelu/tyosuojelu_tyopaikalla/vastuut_ja_velvoitteet/tyohon_perehdyttaminen_ja_tyonopastus

    Työturvallisuuskeskus. Perehdyttäminen ja työnopastus – Ennakoivaa työsuojelua. Työturvallisuuskeskus. Haettu 30.9.2019, osoitteesta https://ttk.fi/koulutus_ja_kehittaminen/julkaisut/digijulkaisut/perehdyttaminen_ja_tyonopastus_-_ennakoivaa_tyosuojelua

    Työntekijän suoja työnantajan maksukyvyttömyystilanteessa. Haettu 10.9.2019, osoitteesta https://tem.fi/tyontekijan-suoja-tyonantajan-maksukyvyttomyystilanteessa

    Työsuhteen päättäminen. Haettu 10.9.2019, osoitteesta https://tem.fi/tyosuhteen-paattaminen

    Yksityisyyden suoja työelämässä ja työ lasten kanssa. Haettu 11.9.2019, osoitteesta https://tem.fi/yksityisyyden-suoja-tyoelamassa-ja-tyontekijan-rikostaustan-selvittaminen

  • Ergonomia

    Ergonomia

    Ergonomialla tarkoitetaan tieteenalaa, joka tutkii ihmisen ja tämän ympäristön välistä vuorovaikutusta. Ergonomia voidaan jakaa kolmeen eri osa-alueeseen, joita ovat fyysinen ergonomia, kognitiivinen ergonomia ja organisatorinen ergonomia. Ergonomian tutkimukseen alettiin kiinnittää huomiota etenkin toisessa maailman sodassa ja sen myötä, kun erilaisten koneenkäyttäjien suoritus parani työergonomian parannuttua. Ergonomian avulla pyritään siis mukauttamaan itse työtä, työvälineitä, työympäristöä ja muita toimintajärjestelmiä ihmisen tarpeisiin, ei toisin päin. Näin saadaan parannettua työntekijän turvallisuutta, pidettyä huolta tämän terveydestä sekä hyvinvoinnista, sekä parannettua järjestelmien tehokasta toimintaa.

    Fyysinen ergonomia pitää huolen ihmisen anatomisista ja fysiologisista liikuntaan ja liikkumiseen liittyvistä ominaisuuksista. Tähän kategoriaan kuuluvat siis työasennot, materiaalien käsittely, liiketoistot, työhön liittyvät tuki- ja liikuntaelinten sairaudet, työpaikan sijoittelu, turvallisuus ja terveys. Fyysinen ergonomia on kenties tunnetuin ergonomian muoto, mutta toisinaan se tuntuu olevan myös kaikkein laiminlyödyin osa-alue. Aina, kun työnkuvaan kuuluu esimerkiksi raskaiden taakkojen nostamista, liittyy työhön suuri tapaturmien riski. Tästä syystä työntekijää tulisi aina opastaa taakan käsittelyssä siten, että kannettava esine ja työntekijä itse säilyisivät vahingoittumattomina. Fyysisen ergonomian esteenä usein tuntuu olevan kuitenkin riittämättömät työtilat ja kova kiire. Työntekijälle ei ole annettu riittävästi aikaa suorittaa liikesarjoja rauhallisesti ja turvallisesti, minkä seurauksena tämä saattaa kiireen keskellä liikuttaa raskaita esineitä väärällä tekniikalla aiheuttaen itselle vakavankin vamman. Samoin lukuisat toistot voivat vaurioittaa esimerkiksi tuki- ja liikuntaelimiä ja aiheuttaa merkittävää kipua työntekijälle. Tällaisessa tilanteessa työnantajan tulisi luoda sellainen työympäristö, jossa on mahdollista vaihdella työasentoa usein, tai keventää työtä erilaisten apuvälineiden avulla.

    Pelkkä paikallaan istuminenkin voi aiheuttaa fyysisiä haittoja. Useat toimistotyössä istuvat joutuvat istumaan mitä erilaisimmilla työtuoleilla, ja hyvin erikoisten työpöytien äärellä. Pelkästään hyvät, ergonomiset työvälineet eivät pelasta esimerkiksi pahoilta niska-hartiakivuilta, vaan näiden lisäksi tulisi muistaa tauottaa omaa työtä säännöllisesti. Pieni venyttely ja työpisteeltä nouseminen vähintään kerran tunnissa olisi suotavaa. Tämän on havaittu myös lisäävän merkittävästi työtehoa ja tietotyöläisen ajattelukykyä ja muistia.

    Kognitiivinen ergonomia puolestaan huolehtii erilaisista mielen prosesseista, kuten havainnoimisesta, muistista, päättelystä, ja kuinka ne vaikuttavat ihmisiin ja muihin järjestelmän osasiin. Tähän liittyen voidaan huomioida muun muassa työn henkistä kuormittavuutta, päätöksentekoa, ihmisen ja tietokoneen välistä vuorovaikutusta, työntekijän luotettavuutta ja työn stressaavuutta. Nykypäivän työympäristö on täynnä erilaisia tietoteknisiä ratkaisuja. Tästä syystä niihin liittyvään kognitiiviseen ergonomiaan tulisi kiinnittää erityistä huomiota jo esimerkiksi ohjelmiston kehittämisen tasolla. Esimerkiksi hyvin suunniteltu ja toteutettu ohjelmisto voi vähentää merkittävästi työntekijän stressiä, sekä nopeuttaa mahdollisesti päivittäin toistuvia prosesseja huomattavasti. On tärkeää, että hyvin suunniteltu ohjelma ei vaadi liikaa muistamista tai havainnointia, sillä jokaisen työntekijän henkilökohtaiset rajoitteet tällä saralla tulisi olla ohjelmiston käytön reunaehtoina. Jokainen meistä on hyvin omanlaisensa persoona erilaisine ominaisuuksinemme, joten tämä tulee huomioida ohjelmistosuunnittelussa.

    Tärkeää olisikin hyvää kognitiivista ergonomiaa toteuttaessa palkata insinöörilauman keskelle todellinen humanisti, joka ymmärtää tarkastella kehitettävää ohjelmistoa myös itse työn käyttäjän näkökulmasta. Asiakas ei aina osaa määritellä omia tarpeitaan tai ohjelmiston reunaehtoja riittävän selkeästi, jotta siitä saataisiin mahdollisimman käytännöllinen ja työntekijäystävällinen. Näin ollen voidaan saavuttaa toiminnallinen tehokkuus, työn sujuvuus ja turvallinen työympäristö, mutta ennen kaikkea tämän avulla voidaan luoda hyvinvointia työympäristöön. Näin myös työstä saadaan mielekkäämpää, kun sen henkinen kuormitus saadaan pienennettyä mahdollisimman pieneksi.

    Muistin merkitys lähes missä tahansa ammatissa on erittäin suuri. Jokaisessa työtehtävässä vaaditaan työntekijää muistamaan erilaisia systeemejä, prosesseja, käyttäjätunnuksia ja salasanoja. Tällaista voidaan kutsua työmuistiksi. Työmuistin avulla tehdään päätöksiä ja ratkaistaan ongelmia, sekä opitaan uutta. Työmuistin kuormittumisen seurauksena virheet voivat lisääntyä, varsinaiset työtehtävät hidastuvat, sekä merkittävät tiedonjyväset voivat kadota informaatioviidakkoon. Tämän seurauksena pahimmillaan työturvallisuus voi vaarantua, jos työntekijä unohtaa henkisen kuormituksen vuoksi esimerkiksi asettaa turvalasit silmilleen aloittaessaan hitsaustöitä.

    Organisatorisen ergonomian avulla pyritään optimoimaan sosioteknisiä järjestelmiä, sekä näiden organisaatioiden rakenteita ja prosesseja. Tähän liittyen pyritään vaikuttamaan esimerkiksi tiimityöskentelyyn, osallistuvaan suunnitteluun, etätyöskentelyyn, virtuaalisiin organisaatioihin ja laadun hallintaan. Organisatorisen ergonomian yksi keskeisimmistä mittareista on työhyvinvointi. Sen myötä voidaan vaikuttaa organisaation kilpailukykyyn, sekä taloudelliseen tulokseen. Hyvinvoivan työyhteisön tyytyväinen työntekijä on huomattavasti vähemmän sairaslomalla, kuin työympäristöönsä tyytymätön työntekijä. Mikäli työntekijä saa tuntea olevansa merkittävä osa työyhteisöään, ja kokee tulevansa kuulluksi, kiinnostus ottaa vastuuta yhteisistä tavoitteista myös kasvaa merkittävästi. Työhyvinvoinnin mittarit ovat kuitenkin lähinnä suuntaa antavia, ja niiden vaikutuksen näkee käytännössä vasta pitkällä tähtäimellä. Tästä syystä se voi olla seikka, joka helposti jää huomiotta päättävän elimen tasolla sen lyhyen tähtäimen taloudellisen vertailukelpoisuuden puutteen vuoksi.

    Organisatorista ergonomiaa voidaan kehittää sekä yksilötasolla, että tiimi- ja organisaatiotasolla. Esimiehen olisi hyvä käydä alaistensa kanssa säännöllisesti kehityskeskusteluja, joissa arvioidaan yhteysesti sitä, kuinka työssä sujuu ja voidaan suunnitella myös tulevaa toimintaa. Samoin työyhteisössä tulisi olla käytössä varhaisen tuen toimintamalli, jolla voidaan ehkäistä työuupumusta. Sen avulla voidaan tunnistaa työkykyä uhkaavat tilanteet ja toimenpiteet niiden ehkäisemiseksi. Työyhteisön eri toimijat, kuten esimiehet, työntekijät tai esimerkiksi työterveyshuolto huolehtivat oman taitotasonsa puitteissa työhyvinvoinnista aktiivisesti ja sitä edistäen. Myös psykososiaaliset riskit tulisi huomioida työympäristöä tarkastellessa, jotta voidaan välttää lopulta jopa terveydelle haitallisia tilanteita.

  • Tiimeyttämisen kehityspolku

    Tiimeyttämisen kehityspolku

    Muuttuva maailma ympärillämme pakottaa myös organisaatiot muotoutumaan uudelleen. Puhdas johtajalähtöinen ajattelu ei ole enää tehokkain mahdollinen vaihtoehto kaikilla aloilla. Tällä tarkoitetaan siis yhtä johtajaa yhtä suurempaa yksikköä kohden, jossa jokainen työntekijä toteuttaa omaa tehtäväänsä itsenäisesti, ja jossa jokainen työntekijä on yksin vastuussa työstään kyseiselle esimiehelle. Hieman modernimpi tapa on muodostaa erityyppisiä tiimejä, jotka toteuttavat yhdessä projekteja ja näissä tiimeissä tiimin jäsenet ovat vastuussa ensisijaisesti toisilleen omasta työstään ja tiimi yhdessä vastaa taas lopputuloksesta seuraavalle portaalle. Tiimien monitaitoisuus auttaa laadun parantamisessa, sillä parhaimmillaan tiimit ylittävät organisaation tai ammattitaitojen rajat yhdistäen tekijöitä monelta eri sektorilta. Näin voidaan luoda nopeasti ja itsenäisesti ratkaisuja, jotka vaikuttavat merkittävästi tuloksen muodostumiseen. Tiimin jäsenten monialainen osaaminen siis täydentää toinen toistaan.

    Tiimiyttämisen yksi päätavoitteista on luoda tiimin jäsenten välille hyvä ja avoin ympäristö, jossa on mahdollisuus oppia uutta ja saavuttaa asetetut tavoitteet hyvässä hengessä. Yksi tärkeimpiä seikkoja tiimin muodostumisessa onkin huomioida, kuinka tiimin jäsenet osaavat pelata yhdessä. Yksi suurin erottava, mutta samalla myös sitova tekijä on keskustelutavat ja palautteenantotapojen merkitys. On hyödynnettävä tunneälyä, jotta viesti saadaan vietyä perille oikein. Väärässä mielentilassa annettu palaute kääntyy vain palautteen antajaa vastaan tai vie huomion itse sanoman sisällöstä.

    Tärkeää on muistaa antaa suoraa ja rehellistä palautetta, mutta ilman henkilöön menevää kommentointia. Esimerkiksi on hyvä muistaa puhua asioista minä-muodossa, esimerkiksi ”Minä olen sitä mieltä, että…” tai ”Minun mielestäni toimit hyvin tässä asiassa.” Etenkin negatiivinen palaute on hyvä antaa aina minä-muodossa, ei koskaan sinä-muotoisena. Tällöin palautteen vastaanottaja saattaa helposti alkaa puolustautua ja ottaa palautteen liian henkilökohtaisesti. Hyvänä mallina toimii niin sanottu hampurilaismalli. Yhtä negatiivista asiaa kohden on aina hyvä muistaa antaa myönteistä palautetta kaksin verroin, esimerkiksi näin: ”Minusta toimit hienosti keksiessäsi uuden lähestymistavan tässä asiassa, mutta toteutuksessa olisin kaivannut hieman tarkempaa paneutumista asiaan. Sen sijaan loppuraportti oli hienosti toteutettu.” Näin palaute on helpompi vastaanottaa.

    Havainnoiminen on myös hyvä tapa antaa palautetta toiselle tiimin jäsenelle. Näin palaute saa hieman kohteliaamman ja helpommin lähestyttävän muodon, kuin suoraan sanominen. Esimerkiksi silmiin katsomisesta voisi sanoa kahdella täysin eri tavalla, kuten ”Et katso koskaan minua silmiin, kun puhut, et taida pitää minusta” tai ”Olen havainnut sinun katsovan usein muualle, kun keskustelemme, onko siihen jokin syy?” Näin palautteen vastaanottajaan saadaan helpommin kontakti ja palaute saadaan vietyä perille ilman suurempia konfliktin mahdollisuuksia. Tästä voimme siis päätellä, että turhat olettamukset on hyvä jättää keskustelusta pois. Yksikään tiimin jäsen ei ole ajatusten lukija, joten ainoa tapa saada tietää, mitä toisen tiimin jäsenen pään sisällä liikkuu, on yksinkertaisesti kysyä. Näin keskustelu pysyy avoimena ja jokainen voi kokea olevansa vapaita puhumaan milloin vain ilman pelkoa tuomituksi tulemisesta, ja kaikilla on mahdollisuus kehittyä työntekijänä rehellisen ja avoimen keskustelun myötä.

    Kuinka tiimit sitten muodostuvat? Ensimmäisessä vaihe voidaan nähdä olevan vain satunnainen joukko ihmisiä, kuten yksi organisaatio. Tiimin tunnusmerkit eivät vielä täyty, sillä tekijöillä ei ole mitään yhteistä. Tämän joukon keskuudesta voidaan erotella joitain klikkejä, eli erilaisia ystävyyssuhteita, niin sanottuja lounaspöytäkavereita. Tämä toinen vaihe, klikit, saa helposti aikaan huonoa energiaa työyhteisön sisälle. Tässä muodossaan työntekijät eivät vielä työskentele yhteen, sillä heillä ei ole yhteisiä tavoitteita tai tarve työskennellä toisilleen. Palautteenanto ei yleensä tapahdu suoraan, vaan epäsuorasti selän takana puhuen ja huhupuheena ja juoruina.

    Klikeistä ja niiden kielteisestä ilmapiiristä päästyä, voidaan alkaa puhua ryhmästä. Myönteisen palautteenannon ja myönteisen asenteen lisäännyttyä on ryhmällä mahdollisuus muodostua. Esimiestä ei koeta enää kaukaiseksi tekijäksi, vaan tämä aletaan kokea osaksi ryhmää, lähinnä tukijan muodossa. Ryhmäytymisen jälkeen voidaan alkaa jo hiljalleen puhua tiimeistä. Ryhmä on kehittynyt jo sille tasolle, jossa voidaan jo puhua avoimesta palautteenannosta, myönteisestä ilmapiiristä ja kanssatyöntekijöiden tukemisesta. Tyypillisesti tiimivaiheessa myös ymmärretään asiakkaan merkitys ja löydetään yhteinen sävel ja tavoitteet. Johtaja on vähäpätöisemmässä asemassa ja tiimi löytää itseohjautuvuuden.

    Varsinaisen tiimin muodostuttua voidaan tiimiä vielä kehittää ja lopulta tiimi voi päätyä tilaan, jota voidaan kutsua huipputiimiksi. Huipputiimi on itseohjautuva ja kykenevä kehittymään oman tiimin jäsenten tuen avulla. Jokainen tiimin jäsen kokee täysin kuuluvansa tiimiin ja jokainen ymmärtää vastuunsa, tuloksen ja tavoitteen merkitykset.

  • Johtaminen ja johtamisen etiikka

    Johtaminen ja johtamisen etiikka

    Johtaminen on toimintaa, jonka avulla voidaan arvioida ja ohjata organisaatiota oikeaan suuntaan, jotta se tavoittaisi ennalta asetetut päämäärät ja tavoitteet. Johtamisen perustehtävänä nähdään siis organisaation toiminnan tukeminen ja tämän myötä johtamisen avulla voidaan luoda mahdollisimman hyvät olot laadukkaan ja tehokkaan työn toteuttamiselle. Niin sanotun hyvän johtamisen myötä tuottavuus ja sen myötä yrityksen kilpailukyky voivat kasvaa.

    Mitä sitten on hyvä johtaminen ja minkälainen on hyvä johtaja? Tähän kysymykseen ei todennäköisesti milloinkaan voida löytää täsmällistä vastausta. Sitä voi kuitenkin yrittää määritellä aiempien tehtyjen tutkimusten pohjalta ja sen avulla voidaan luoda summittaiset ääriviivat hyvästä johtajasta. Hyvän johtajan piirteisiin kuuluu taito osata johtaa ihmisiä, ei asioita ja johtajan tulee itse osata arvostaa hyvää johtajuutta. Hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluukin nimenomaan työntekijän ja työyhteisön vahvuuksien vahvistaminen sekä kannustaminen oikeisiin asioihin ja toisessa päässä puolestaan heikkouksien karsiminen. Lahjakas johtaja osaa siirtyä pois tieltä silloin, kun johtaminen vain johtamisen vuoksi on kehityksen tiellä. Erinomainen johtaja osaa lisäksi kuunnella ja tehdä töitä alaistensa ja työympäristön kehittämiseksi.

    Johtajan on usein helppo luisua asioiden johtamiseen ihmisten johtamisen sijasta, jolloin todellinen johtajuus on hukassa. Esimerkiksi tuloskeskeisyys tietynlaisissa organisaatioympäristöissä on täysin ymmärrettävää, etenkin jos toiminta on keskittynyt taloudellisesti epävakaalle alueelle. Työntekijän hiillostus ei kuitenkaan ole aina kaikkein tuottavin vaihtoehto, vaan sen sijaan johtajan tulisi kysyä itseltään onko hän käynyt riittävästi keskustelua työntekijöidensä kanssa muun muassa työpaikan yhteisistä oloista tai kokevatko työntekijät tämän hetkisen johtamisen oikeudenmukaiseksi ja tasapuoliseksi. Mikäli johtaja osaa katsoa riittävän pitkälle tulevaisuuteen, hänen on helpompi irrottaa otteensa yksittäisten asioiden johtamisesta ja siirtyä johtamaan ihmisiä.

    Monet ovat kuulleet kauhutarinoita huonoista esimiehistä. Olen itsekin saanut todistaa muutamia kauhutarinoita. Eräs räikeimmistä tapauksista oli erään huvipuiston kahvilatoiminnasta vastaava henkilö. Hänen alaisuudessaan toimi useita eri pisteitä, jokainen hieman eri puolilla huvipuistoa. Jokaisella pisteellä oli hyvin erilaiset säännöt muun muassa taukojen pitämisestä, ja yleisestä ulkoasusta sekä siisteydestä työpisteellä. Tasapuolisuus ei siis toteutunut kyseisen johtajan alaisuudessa lainkaan. Tätä myöten kunnioitus omien alaisten kunnioittaminen ei välittynyt johtajan puolelta. Loppujen lopuksi erään työpisteen työntekijät olivat riitautuneet niin pahasti, ettei työnteko saman katon alla meinannut enää onnistua. Toisen työntekijöistä kerrottua epäkohdasta esimiehelleen, tämä totesi, ettei asia liikuta häntä lainkaan niin kauan kuin työnteko ei ole vaarassa. Esimies ei siis ollut kykenevä näkemään tämän eripuran kauaskantoisempia vaikutuksia koko työyhteisöön ja sitä, kuinka pahimmillaan jopa asiakkaat olisivat saattaneet tämän tilanteen aistia.

    Yleisten käsitysten mukaan esimies vastaa muun muassa työn ja toimintojen turvallisuudesta ja sujuvuudesta muun muassa valvomalla päivittäin sitä, kuinka työt tehdään ja suunnitellen parempia ja turvallisempia tapoja toimia. Esimies on vastuussa myös työn tuottavuudesta ja toiminnan kehittämisestä, esimerkiksi työntekijöiden motivoiminen ja hyvän työilmapiirin luominen ovat tärkeänä osana tuottavan ympäristön rakentumisessa. Esimiehen tehtäviin tulisi kuulua myös puuttuminen häiriötilanteisiin, kuten työntekijöiden välisiin ristiriitoihin tai tarpeettoman raskaan tai stressaavan työympäristön rauhoittaminen.

    Mielikuva eettisestä johtamisesta voi vaihdella täysin organisaatiokulttuurin, yhteisön tai yksilön käsitysten mukaan. Hyvä voidaan kokea monella eri tapaa. Asiat ja johtamistavat, jotka yksittäinen johtaja kokee hyvänä, ei välttämättä ole työntekijän näkökulmasta hyvä tapa johtaa. Yhtenä tärkeimpänä tukipilarina johtamisen etiikassa voisi kuitenkin pitää epäitsekästä ajattelutapaa ja pyrkimystä kehittää omaa pienempää yksikköä ja sitä myöten koko organisaatiota kohti tehokkaampaa, mutta onnellisempaa kokonaisuutta.

  • Osaamisen kehittymisen merkitys yritykselle

    Osaamisen kehittymisen merkitys yritykselle

    Organisaation osaamista voidaan kehittää useilla eri tavoilla. Yksi tehokkaimmista menetelmistä on muun muassa perehdyttää työntekijä uusiin tehtäviin, luoda mahdollisuus tehokkaalle tiimityöskentelylle, jolloin työntekijät voivat jakaa tiimin kesken oman tietotaitonsa, tai esimerkiksi antamalla syventävää koulutusta omiin työtehtäviin säännöllisesti.

    Tärkeä elementti osaamisen johtamisessa on tunnistaa osaaminen ja asettaa sille realistiset tavoitteet. Tämä toteutuu muun muassa strategian kautta. Strategiaa luodessa on myös hyvä tiedostaa työntekijöiden ydinosaamisalueet, jotta jaetut työtehtävät vastaavat työtä tekevän henkilön osaamistasoa. Liian helpot tehtävät turruttavat ja laskevat tuottavuutta pidemmällä aikavälillä, kun puolestaan liian haasteelliset työtehtävät vain turhauttavat eivätkä työntekijät osaa edetä projekteissaan. Taitotasoltaan siis riittävän haastava työtehtävä antaa hyvät edellytyksen oppimiselle ja sitä myöten sopivan virtaustilan aikaansaamiselle. Työn tuottavuus sekä työilo kasvavat näin samalla kertaa.

    Menestyvällä organisaatiolla on katse tulevaisuuteen menneen sijasta. Osaamisen kehittäminen on haaste sinänsä yritykselle, sillä se on vaikea sulauttaa osaksi yrityksen strategiaa muutoin, kuin hienoina, abstrakteina sanoina. Yrityksen tulisi nähdä yksilötasolla jokaisen henkilön osaamisen kehittämisen edut ja etsiä parhaita tapoja kehittää tätä osaamista. Pelkkä kurssipäivä toisensa jälkeen ilman pidemmän tähtäimen tavoitetta ei loppujen lopuksi tuota tulosta, vaan pahimmillaan saattaa vain turhauttaa työntekijää. Avainsanana tai -lauseena tulisikin nähdä enemmän oppimisen olevan strategiaa hyödyttävien taitojen hallitsemista ja omaksumista. Minkä tahansa uuden oppiminen ei siis ole aina mielekästä.

    Yksi tärkeimmistä tekijöistä jokaisen henkilökohtaisessa kehittymisessä onkin kyky uusiutua sekä adaptoitua muutokseen. Ennen kaikkea tekniikan alalla on tärkeää, että koko työyhteisö pitää mielensä avoimena muutoksille sekä uusille menetelmille ja keksinnöille. Maailma kehittyy ympärillämme kovaa vauhtia, eikä yritysten kilpailukyky voi säilyä, mikäli työntekijät eivät pysy jatkuvasti ajan hermolla. Tämä kuitenkin tulisi nähdä hienona mahdollisuutena löytää jotain uutta ja virkistävää, kenties jopa löytää uusia intohimon kohteita.

    Miten osaaminen sitten tunnistetaan? On tärkeää aluksi tunnistaa se, mitä osaamista yrityksellä ja sen henkilöstöllä jo on. Tämän jälkeen on pohtia asiakkaiden tarpeita ja odotuksia yrityksen suhteen, riittävätkö organisaation tiedot ja taidot asiakkaiden tarpeen tyydyttämiseen? Osaamisen kartoittaminen on hyvä ja tehokas tapa tunnistaa ja tunnustaa osaaminen niin yksilö- kuin yhteisötasollakin. Kartoittamiseen voi käyttää apuna muun muassa kehityskeskustelua, joka on myös suuressa osassa kehittämissuunnitelman luomista. Tämän työkalun avulla saadaan helposti kartoitettua organisaation tämänhetkinen tila.

    Tämänhetkisen osaamisen tunnistamisen lisäksi olisi hyvä ennakoida, minkälaisia tarpeita yrityksen tulisi tyydyttää tulevaisuudessa. Tänään käytetyt tekniikat voivat olla vanhentuneita huomenna ja haasteeksi jää se, kuinka tämä uuden osaamisen aukko saadaan jälleen täytettyä. Osaamisen johtamisessa avainasemassa ovat sekä visio että strategia, näitä molempia tarvitaan tulevaisuuden suunnitteluun. Vain määrittelemällä haluttu tuleva kehityssuunta, voidaan varmistaa vakaa eteneminen kohti toivottua päämäärää.

    Osaamista voidaan kehittää useilla eri tavoilla. Rekrytoimalla uutta tietoa ja taitoa omaavia työntekijöitä saadaan uutta osaamista organisaatioon. Näitä uuden taitajia voidaan sittemmin käyttää muun muassa tuutoroimaan aiempia työntekijöitä ja jakamaan omaa tietotaitoaan esimerkiksi työryhmissä. Yhteistyö onkin yksi osaamisen lisäämisen merkittävimmistä osatekijöistä. Samalla pidempään työskennelleiden niin sanottu hiljainen tieto saadaan jaettua organisaation uudemmille toimijoille.

    Kaikkein tärkein elementti osaamisen kehittymisessä on kuitenkin avoin mieli ja halu oppia uutta. Ilman niitä yksikään organisaatio ei tule menestymään pitkään.

  • Johtamisen trendit

    Johtamisen trendit

    Johtamisteoriat alkoivat kehittyä teollistumisen myötä 1800-luvulla. Lopulta teollinen vallankumouksen aikoihin Frederick Winslow Taylor ja Henry Ford alkoivat ymmärtää, että johtamisella voidaan vaikuttaa merkittävästi työn tuottavuuteen erilaisten johtamismenetelmien avulla. Aluksi ihminen nähtiin vain työtä vieroksuvana tekijänä, joka teki työtä vain tienatakseen rahaa. Työntekijä oli korvattavissa kenellä tahansa, sillä työnkuva oli hyvin monotonista ja helposti opetettavaa. Vasta 1900-luvun puolesta välistä aina 2000-luvulle tultaessa on johtamisen näkökulmat alkaneet saada hyvin uudenlaisen muodon.

    Jatkuvasti muuttuvassa ja kehittyvässä maailmassa johtamisen taito ja johtamisen merkitys ovat olleet kovien muutospaineiden alla. Yksilöstä on tullut merkittävämpi komponentti, kuin yhteisöstä, jolloin johtajan on huomioitava jokainen työntekijä sekä erikseen, mutta myös se kuinka nämä yksilöt saadaan toimimaan yhteisen hyvän puolesta mahdollisimman tehokkaasti. Johtaminen on ollut suuressa muutoksessa viimeisten vuosikymmenien ajan.

    1970- ja 1960-lukujen johtaminen keskittyi lähinnä tavoite- ja tulosjohtamiseen. Työn luonne oli muuttunut jo merkittävästi teolliselta aikakaudelta, jolloin työntekijä nähtiin vain passiivisena suorittajana, ei yksilönä. Työtä ei tehty enää taloudellisten tekijöiden siivittämänä, vaan siinä alettiin huomiota ihmisen kehittyminen ja sosiaaliset aspektit taloudellisuuden rinnalla. Tavoite- ja tulosjohtamisen yksi erityispiirteistä on vallan siirtäminen yksittäisissä ratkaisuissa työntekijälle johtajan sijaan.

    Siirtyessä 1980-luvulle johtamisessa alkoi voimistua asioiden ja ihmisten johtaminen. Perusperiaate asioiden johtamisessa on taloudellisiin ja tieteellisiin toimintoihin keskittyminen. Suunnittelu, organisointi, budjetointi ja valvonta olivat pääosassa. Ihmisten johtamisessa puolestaan painopisteenä oli ihmisläheinen toiminta, kuten avoin keskustelu ja kannustaminen. Tämän lisäksi myös laadun merkitys alettiin hiljalleen ymmärtää, sillä sen avulla voitiin ymmärtää asioiden ja ihmisten johtaminen hyvässä tasapainossa nostaen tehokkuutta, mutta samalla huomioiden yksilön osaaminen ja tarpeet.

    1990-luvun henkilöstöjohtaminen alkoi puolestaan huomioida yrityksen sisäisiä voimavaroja ja menestyksen tekijöitä. Sen perustehtävänä oli huolehtia siitä, että yrityksen henkilöstöllä oli riittävä taitotaso ja myös henkilöstön hyvinvointi huomioitiin. Henkilöstön ja osaamisen roolit muuttuivat strategisiksi kilpailutekijöiksi. Samaan aikaan laatujohtamisen trendi alkoi saada muotonsa. Laatujohtamisella tarkoitetaan laadun, asiakkuuden ja prosessien johtamista sekä niiden yhteensopivuutta ja toimivuutta.

    Osaamisen johtaminen 2000-luvulla alkoi korostaa yksilön merkitystä organisaatiolle. Tällöin avainsanoiksi alkoi nousta ydinosaaminen, laatujohtaminen ja prosessijohtaminen, mutta myös inhimillisiä voimavaroja alettiin kehittää. Henkilöstö voitiin nähdä joko yrityksen kehityksen mahdollistajana tai vaihtoehtoisesti esteenä. Tämän vuoksi yrityksen erilaiset toimintajärjestelmät alkoivat olla huomion kohteena. Suorituskyvyllä ja osaamisen johtamisella oli suuri merkitys, mutta myös ympäristöystävällisyys ja ekotehokkuus alkoivat olla merkittäviä tekijöitä organisaation strategiassa.

    2010-luvulla tavoitteiden johtaminen on alkanut nousta suosioon, ja sen rinnalla on alettu huomioida myös suoritusten johtamista. Nämä kaksi liittyvät tiiviisti toisiinsa, mutta suoritusten johtaminen on lähinnä hieman pidemmälle viety versio tavoitejohtamisesta. Myös tiimien merkitys on havaittu ja jokaisen yksilön kehittäminen osaksi tiimiä ja osaksi kokonaista organisaatiota on jokaisen johtajan tavoitteena. On havaittu, että monimuotoisuuden johtamisella on saatu aikaan hyviä tuloksia. Monimuotoisessa johtamisessa hallitaan monimuotoisuutta, kannustetaan siihen ja pyritään arvostamaan monimuotoisuutta. Monimuotoisuusjohtamisen avulla pyritään luomaan ilmapiiri, jossa voidaan arvostaa erilaisia ihmisiä ja heidän erilaisia taitojaan. Näin voidaan saavuttaa mahdollisimman tehokas, yhteen hiileen puhaltava, laaja-alainen organisaatio, jossa kaikki voivat hyvin ja kokevat tulevansa kuulluksi.

  • Henkilöstöjohtaminen verkostoissa

    Henkilöstöjohtaminen verkostoissa

    Työorganisaatioiden tyypillinen ongelma on pikaisten rakennemuutosten tarve ympäristön paineiden sanelemana. Tyypillisesti perinteinen organisaatiomalli on hyvin jäykkä ympäristön muutokselle, sillä se vaatii muutosprosessin hyväksyttämisen ja omaksumisen useassa eri portaassa ja monella eri tasolla. Tähän jäykkyyteen on viime aikoina haettu ratkaisua verkostoitumalla. Näin klassinen organisaatiorakenne on hajautettu verkostoiksi ja kommunikaatio on muuttunut vertikaalisesta pitkälti horisontaaliseksi.

    Verkostoitumisen perusperiaatteita ovat läpinäkyvyys, koordinaatio, linkittyneisyys, avoimuus ja vuorovaikutus. Verkostoituneen organisaation tavoitteena on saavuttaa mahdollisimman suuri kustannustehokkuus, olla mahdollisimman joustava ja kehittää ydinosaamistaan niin hyvin kuin mahdollista. Tässä toimii apuna eri alojen yritysten yhteistyötavat ja erityyppisten tukipalvelujen ulkoistaminen. Näin jokainen yritys voi keskittyä omaan ydinosaamiseensa eikä jokaiselle pienellekin osa-alueelle tarvitse hankkia osaajia erikseen, kun tämä työvaihe voidaan luovuttaa toisen yrityksen käsiin. Henkilöstön johtaminen verkostossa on vähemmän hierarkista, kuin perinteisessä organisaatiomallissa. Verkostoituneessa yrityksessä ei ole enää tarve useille osastoille ja raskaalle välijohdolle. Nyt yritys voi keskittyä vain tiimien ohjaamiseen ja varsinaisten johtajien tarve vähenee.

    Tärkeää verkostojen välisessä yhteistyössä on vahva luottamus toimijoiden välillä. Jokainen elin on vastuussa hyödykkeenluomisprosessin jostain osa-alueesta, ja jos yksi toimija epäonnistuu omassa osuudessaan, koko tuote voi epäonnistua. Esimerkiksi huonekaluja valmistava yritys ”Sohva ja tyyny” tilaa valmiiksi laudoiksi sahattua puuta toiselta yritykseltä, joka puolestaan tilaa raaka-aineena puuta kolmannelta. ”Sohva ja tyyny” saa raaka-aineensa ajoissa ja valmistaa tuotteensa, mutta kuljetusyritys ei voikaan toimittaa luvattua kuljetusta suoraa huonekalukauppoihin. Näin ollen huonekalukaupat eivät saa tuotteitaan ja useampi yritys ketjun alkupäässä kärsii tästä epäonnisesta käänteestä. Lopulta hyvän verkostonsa vuoksi liike kuitenkin onnistuu löytämään uuden kuljetusyrityksen ja saa tuotteensa nopeasti ja vaivatta perille. Tämä käänne kuitenkin luo epäluottamusta verkoston jäsenien välille ja näin kaupankäynti kärsii.

    Toinen peruspilari luottamuksen lisäksi onkin juuri tehokas linkittyneisyys. Verkoston tulee selkeästi ilmoittaa kaikille toimijoille tarvittavat tiedot tuotteesta ja sen käsittelystä ja sovituista aikatauluista. Näin jokaisella on mahdollisuus toimittaa oma palvelunsa ajallaan ja parhaalla mahdollisella laadulla. Tärkeä seikka tehokkaan linkittyneisyyden lisäksi on joustavuus. Oletetaan jälleen, että ”Sohva ja tyyny” havaitseekin täysikoivuisten huonekalujen kysynnän laskeneen. Hyvien yhteyksien ansiosta yrityksen on jälleen mahdollista muuttaa toimintatapojaan, esimerkiksi siirtymällä työskentelemään vain mäntytuotteiden parissa. Tämä voidaan toteuttaa joko vaihtamalla puuta tarjoava yritys, tai kyseiseltä yritykseltä vain tilataan uutta tuotetta.

    Toisinaan verkostoitumista voi tapahtua myös perinteisen organisaatiomallin sisällä. Esimerkiksi työpaikoille on voitu hankkia vuokratyövoimaa vain jollekin ajanjaksolle tai on haluttu lisää joustavuutta ja keventää muun muassa raskaita palkanlaskennan prosesseja. Vuokratyövoima tuntuu olevan nousujohteessa edelleen. Vuokratyöyrityksille haetaan työntekijöitä hyvin laaja-alaisesti. Tämä helpottaa yrityksen rekrytointiprosessia, mutta samalla se toimii tietynlaisena turvana, kun ei haluta paineita työntekijän vakinaistamisessa.

    Ongelmia kuitenkin vuokratyövoiman käytössä on muun muassa se, että työyhteisö saattaa kohdella vuokratyöntekijää hyvin eriarvoisena organisaation osana. Heillä ei tyypillisesti ole samoja kannusteita, ei samaa työterveyttä tai esimerkiksi pääsyä osaan yrityksen tietokannoista. Tällöin luottamus on avainasemassa työyhteisössä. Luottamuksen kasvaessa myös vuokratyöntekijällä on mahdollisuus kokea olevansa osa työyhteisöä ja itse työn tehokkuus kasvaa. Tärkeää henkilöstön johtamisessa tämän tyyppisessä yrityksessä onkin yrittää ottaa huomioon jokainen toimija ja kertoa avoimesti, mitä yrityksessä tapahtuu. Luottamus ja läpinäkyvyys ovat pääosassa tämän tavoitteen saavuttamisessa.