Tämä artikkeli on osa suurempaa analysointikokonaisuutta, jonka kirjoitin työparin kanssa. Tarkoituksenamme oli analysoida ja tarkastella valittua yritystä näiden työkalujen avulla.
Yritystoiminnan tueksi on kehitelty vuosikymmenien saatossa useita erilaisia strategioita, mittareita, markkinointityökaluja sekä analysointimetodeja.
Tarkoituksena on tuottaa yrityksen toimintojen tueksi tietoa yritystoiminnasta nykymuodossaan ja työkaluja konkreettisten mittarien muodossa jatkossa seurantaa ajatellen. Analysoinnin kohteena olevan yrityksen on mahdollista käyttää tätä tietoa hyväksi ja implementoida yrityksen strategia osaksi yrityksen jokapäiväisiä toimintoja.
Balanced Scorecard eli tasapainotettu tuloskortti on mittaristo, joka koostuu neljästä näkökulmasta ja näihin näkökulmiin liittyvistä mittareista. Ne ovat riippuvaisia toisistaan ja näiden näkökulmien pohjalta muodostettu tuloskortti pyrkii kuvaamaan yrityksen ansaintamallia. Avainasemassa tämän mittariston rakentamisessa on tarkasteltavan yrityksen visio ja strategia. Näitä kahta käsitellään asiakkaiden, rahoituksen, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kasvun kautta. (Pellinen, 2017)
Tuloskorttiteorian historia
Tuloskorttiteoria on kehitetty 1990-luvulla ja se perustuu Robert Kaplanin ja David Nortonin kehittämiin ja kaupallistamiin mittareihin. Näiden mittarien tulisi kuvata yrityksen strategiaa ja antaa palautetta sen toteutuksen tehokkuudesta. (Pellinen, 2017)
Kuva 1 Kaplanin ja Nortonin tuloskorttiteorian neljä näkökulmaa. (Valkealahti, 2020)
BSC koostuu neljästä näkökulmasta (Kuva 1), jotka kietoutuvat tiiviisti yrityksen vision ja strategian ympärille; Yrityksen strategian pitää olla riittävän konkreettinen onnistuakseen ja sen tavoitteiden tulee olla mitattavissa, jotta niitä olisi mahdollista myös johtaa oikein. (Valkealahti, 2020)
Asiakasnäkökulma
Asiakaslupauksen mittarit kattavat näkemyksen siitä, mitä yrityksen tulisi tarjota asiakkailleen riittävän asiakastyytyväisyyden takaamiseksi. Yritys voi nimetä esimerkiksi kriittiseksi menestystekijäkseen asiakasuskollisuuden ja -tyytyväisyyden. Nämä eivät kuitenkaan ole mitattavissa olevia seikkoja, joten niiden tueksi tulee kehittää konkreettiset tavoitteet, kuten tuotteen laatu. Asiakasnäkökulman mittarit jaetaan perinteisesti kahteen kategoriaan: Perusmittarit ja asiakaslupauksen mittarit. Perusmittareita ovat muun muassa markkinaosuus, asiakasuskollisuus tai uusien asiakkaiden lukumäärä. Asiakaslupauksen mittareina toimimat esimerkiksi hyödykkeen hinta ja laatu, yrityksen imago ja maine, tai esimerkiksi reklamaatioprosessit. (Valkealahti, 2020)
Taloudellinen näkökulma
Rahoituksen ja talouden näkökulma on niin sanottu omistajanäkökulma, joka mittaa yrityksen omistajia kiinnostavia asioita. Näiden mittarien avulla voidaan mitata, kuinka strategia on onnistunut taloudellisesti ja niillä määritetään tavoitteet, joihin strategioilla ja niitä kuvaavilla mittareilla pyritään. Kasvuvaiheessa olevan tuotteen kohdalla organisaatio mittaa esimerkiksi myynnin kasvua, kun puolestaan tuotteen ylläpitovaiheessa on tärkeä tarkastella kannattavuutta ja elinkaarensa loppuvaiheessa oleva tuote kannattaa ottaa tarkasteluun ensisijaisesti kassavirtojen kautta. Mittareina näihin näkökulmiin voi käyttää esimerkiksi kasvuprosenttia, liikevaihtoa, tuottojen ja kustannuksien suhdetta, myyntikateprosenttia, käyttökateprosenttia, tai vaikkapa voittoprosenttia. (Valkealahti, 2020)
Sisäiset prosessit
Sisäisten prosessien näkökulma tarkastelee ydin- ja tukiprosesseja. Näiden avulla voidaan mitata niitä prosesseja, joissa organisaation on onnistuttava saavuttaakseen asiakas- ja rahoitusnäkökulmiksi nimetyt tavoitteet. Prosesseina muun muassa tilaus-toimitus, uusien tuotteiden/palvelujen innovointi, sekä myynnin jälkeen tapahtuva palvelu. Prosessien laatu voi mitata esimerkiksi virheprosenttia läpimenoajan ja reklamaatioiden käsittelyn osalta. (Valkealahti, 2020)
Oppimisen ja kasvun näkökulma
Oppimisen ja kasvun näkökulmaa kutsutaan myös henkilöstönäkökulmaksi, ja sen kannalta on yrityksen tärkeä pohtia, onko yritys kykenevä luomaan myös tulevaisuudessa arvoa omistajilleen ja onko se kykenevä kehittymään. Mittareina oppimisen ja kasvun näkökulman kannalta toimivat muun muassa henkilöstöön liittyvät luvut, kuten henkilöstötyytyväisyys, sairauspoissaolot, henkilöstön vaihtuvuus, koulutukseen kulutetut resurssit, sekä osaamista kuvaavat indeksit. Henkinen pääoma ja hiljaisen tiedon merkitys yrityksissä on huomattavasti suurempi, mitä perinteisiä lukuja tarkastelemalla on mahdollista havaita. Siksi tämä henkilöstönäkökulma onkin tyypillisesti kriittisin tekijä koko organisaatiossa. (Valkealahti, 2020)
Lähteet
Mattila, A. (2020). Rating ja toiminnan jatkuvuuden arviointi. Hämeen Ammattikorkeakoulu Oy. Haettu 25. 4 2020 osoitteesta https://learn.hamk.fi/pluginfile.php/125512/mod_folder/content/0/Teoriaa5_rating%20ja%20z-luku.ppt?forcedownload=1
Tämä artikkeli on osa suurempaa analysointikokonaisuutta, jonka kirjoitin työparin kanssa. Tarkoituksenamme oli analysoida ja tarkastella valittua yritystä näiden työkalujen avulla.
Yrityksen tilinpäätösanalyysi on verrattavissa ihmisten laaja-alaiseen terveystarkastukseen, joten sitä voidaan tarkastella niin sanotun terveyskolmion kautta. Niin sanottu terveyskolmion (Rajala, 2012) avulla voidaan määrittää yrityksen mahdollisuudet menestyä ja toimia vapailla markkinoilla. Terveyskolmion kärkinä toimivat yritystoiminnan kannattavuus, vakavaraisuus ja maksuvalmius (Kuva 2).
Kuva 2 Yrityksen terveyskolmio
Yritystoiminnan toimintaedellytyksiä mitattaessa pyritään mittaus kohdistamaan juuri näihin kolmeen yllä mainittuun toiminnan perustekijään.
Kannattavuutta on pidetty yrityksen tärkeimpänä toimintaedellytyksenä. Kannattavuuden ollessa heikko, yrityksellä ei ole pitkään elämisen edellytyksiä ja toiminta voidaan joutua ennen pitkää lopettamaan kokonaan. Heikko kannattavuus tarkoittaa sitä, että yritys tuottaa tappiota ja tällä tavoin syö omaa pääomaansa, joka tulee loppumaan jossain vaiheessa. Kannattavuuden mittarit jaetaan useimmiten liikevaihtoon suhteutettuihin katemittareihin ja pääomaan suhteutettuihin tuottomittareihin. (Alma Talent)
Vakavaraisuus taas kertoo yrityksen kyvystä sietää tappioita ja selviytyä sitoumuksistaan pitkällä aikavälillä. Hyvä kannattavuus ei takaa yksinään sitä, että yritys pysyisi pinnalla, mikäli sen rahoitus ei ole kunnossa. Vaikka toiminta ei suoriltaan olisikaan tappiollista, voi kannattavuus kuitenkin olla sen verran heikkoa tai velkaantuneisuus niin suurta, ettei sillä kyetä kattamaan yrityksen rahoituksellisia velvoitteita, kuten lainojen korkoja tai lyhennyksiä. Tällöin syynä yrityksen vaikeuksiin voi olla heikko rahoitusrakenne. Vakavaraisuutta voidaan mitata sekä staattisilla rahoitusrakenteen mittareilla, että dynaamisilla rahoituksen riittävyyden mittareilla. (Alma Talent)
Maksuvalmius kertoo yrityksen valmiudesta selviytyä maksuistaan lyhyellä aikavälillä. Vaikka kannattavuus ja vakavaraisuus olisivat kunnossa, tulee yrityksen selvitä silti myös liiketoimintansa juoksevista kuluista, kuten esimerkiksi palkoista tai tavaraostoista. Heikko maksuvalmius voi ajaa yrityksen maksukyvyttömäksi ja sitä kautta konkurssiin. Maksuvalmiutta pystytään mittaamaan sekä staattisilla taseesta lasketuilla, että dynaamisilla rahavirtoihin perustuvilla mittareilla. (Alma Talent)
Näiden kaikkien näkökulmien mittarit eli tunnusluvut on avattu seuraavissa kappaleissa tarkemmin.
Maksuvalmius eli likviditeetti tarkoittaa yrityksen kykyä selviytyä maksuvelvoitteistaan. Tämä tarkoittaa siis lähinnä rahoituksen riittävyyttä lyhyellä aikajänteellä. Likviditeetti on riittävä, kun yritys pystyy suoriutumaan maksuvelvoitteistaan kassavaroillaan ja nopeasti rahaksi muutettavalla omaisuudella. Näin vältytään esimerkiksi viivästyskoroilta tai lyhytaikaisilta lainoilta. (Kallunki, 2014, s. 123)
Quick ratio mittaa yrityksen kykyä selviytyä sen lyhytaikaisista veloista likvidillä omaisuudellaan. Se mittaa siis yrityksen kassavalmiutta ja rahoituspuskurien tilaa. Liian pieni rahoituspuskuri tarkoittaa, ettei yritys pysty suoriutumaan yllättävistä menoista tai äkillisistä kassavirtojen pienenemisistä. Quick ration ohjearvot näkyvät Taulukko 1:ssä. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Yritystutkimus ry
>1
0,5-1
<0,5
Alma Talent
1,5
1-1,5
0,5-1
0,3-0,5
<0,3
Taulukko 1 Quick ratio ohjearvot
Current ratio mittaa puolestaan nopeasti rahaksi muutettavien erien suhdetta yrityksen lyhytaikaisiin velkoihin. Se tarkastelee siis pidempää aikajännettä kuin quick ratio. Quick ration ajatuksena on, että yritys voi likvidaatiotilanteessa realisoida vaihto-omaisuuttaan rahaksi ja täten on kykenevä hoitamaan lyhytaikaiset maksunsa. (Kallunki, 2014, s. 124)
Quick ratio ja Current ratio kuvaavat, kuinka suuren osan lyhytaikaisista maksusitoumuksistaan yrityksen on mahdollista maksaa, jos sen toiminta lopetettaisiin tilinpäätöshetkellä. Yrityksen likviditeetin mittaaminen kertoo kuitenkin vain tilinpäätöshetken tilanteen, vaikka todellinen likviditeetti vaihtelee tilikauden sisällä todella paljon. Current ration ohjearvot näkyvät Taulukko 2:ssa. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Yritystutkimus ry
>2
1-2
<1
Alma Talent
2,5
2-2,5
1,5-2
1-1,5
<1
Taulukko 2 Current ratio ohjearvot
Varaston kiertoaika mittaa yrityksen varastohallinnan tehokkuutta. Varaston kiertoaika lasketaan, mikäli vaihto-omaisuuden hankintameno on tiedossa. Tämä ei usein ilmene tuloslaskelmassa, joten varaston kiertoajan laskeminen pelkkien tilinpäätöstietojen perusteella on usein haastavaa. (Kallunki, 2014, s. 132)
Kiertoajassa nopeus on sidottu suoraan tehokkuuteen, eli mitä nopeammin vaihto-omaisuus kiertää, sitä tehokkaampi on yrityksen materiaalihallinto. Heikko vaihto-omaisuuden kiertoaika yhdistettynä yrityksen heikkoon kannattavuuteen ja yleiseen taloudelliseen tilaan kertoo useimmiten varastoon liittyvästä epäkuranttiudesta. Luku on kuitenkin hyvin tiukasti toimialakohtainen eikä sillä ole yleisiä ohjearvoja. Sitä on verrattava toimialan keskimääräisiin kiertoaikoihin. (Alma Talent, ei pvm)
Vaihto-omaisuusprosentti voidaan laskea, mikäli vaihto-omaisuuden hankintamenoa ei tiedetä. Vaihto-omaisuuden ollessa pieni suhteessa liikevaihtoon, yrityksen varastohallinnon katsotaan olevan tehokas. (Kallunki, 2014, s. 133)
Yrityksen tärkeimpänä toimintaedellytyksenä pidetään sen kannattavuutta. Heikko kannattavuus kertoo siitä, että yritystoiminta on tappiollista. Kannattavuuden tunnusluvut jaetaan useimmiten liikevaihtoon suhteutettuihin katemittareihin ja pääomaan suhteutettuihin tuottomittareihin, joita ovat esimerkiksi oman pääoman tuottoprosentti (ROE), sijoitetun pääoma tuottoprosentti (ROI) ja kokonaispääoman tuottoprosentti (ROA). (Alma Talent, ei pvm)
Myyntikateprosentti kuvaa tuoteryhmäkohtaista kannattavuutta. Se on lähinnä käytössä vain tukku- ja vähittäiskaupassa. Myyntikatteella ei ole yleistä arvosteluasteikkoa ja se tuleekin suhteuttaa kilpailijoihin. Se on lisäksi tiukasti toimialakohtainen, joten sen avulla ei voi vertailla eri toimialoilla toimivia yrityksiä. (Alma Talent, ei pvm)
Alempi myyntikate voi kertoa esimerkiksi heikommasta kilpailuvoimasta, mutta toisaalta kevyempi kustannusrakenne voi mahdollistaa pienemmän katteen tarpeen tai matalalla katteella voidaan hakea esimerkiksi suurempaa volyymiä. (Alma Talent, ei pvm)
Yrityksen ostojen suuruus voi myös vaikuttaa myyntikatteeseen, mikäli yrityksen on mahdollista ostaa suuria eriä kerralla sellaisia tuotteita, joiden vähittäismyyntihinta on kuitenkin alalla miltei sama. (Alma Talent, ei pvm)
Käyttökateprosentti kuvaa yrityksen liikevaihdosta jäljelle jäävää katetta, kun siitä on vähennetty yrityksen toimintakulut. Käyttökatteelle ei ole olemassa yleisiä ohjearvoja ja sen taso on toimialakohtainen ja pääomarakenteesta riippuvainen. (Alma Talent, ei pvm)
Käyttökateprosentin suuruus ja kehitys voi olla riippuvainen toimialan kilpailutilanteesta, esimerkiksi tukkukauppiaan 5% käyttökate on varsin hyvä, kun puolestaan konepajateollisuudessa tulisi tason olla lähemmäs 20%. (Alma Talent, ei pvm)
Liiketulos on virallisen tuloslaskelman ensimmäinen välitulos ja se kertoo, kuinka paljon varsinaisen liiketoiminnan tuotoista on jäänyt jäljelle ennen rahoituseriä ja veroja. Liiketulosprosentti on hyvä yksittäisen yrityksen kehityksen seurannassa, mutta myös saman toimialan sisällä yritysten väliseen vertailuun. Velkainen ja velaton yritys ovat samalla viivalla. (Alma Talent, ei pvm)
Mitä pääomavaltaisempi yritys on, sitä suurempi tulisi liiketulosprosentin olla. Negatiivinen tulos kertoo yleensä liiketoiminnan operatiivisista vaikeuksista. (Alma Talent, ei pvm)
Oman pääoman tuottoprosentti (ROE) kuvaa yrityksen kykyä huolehtia omistajien yritykseen sijoittamasta pääomasta. (Alma Talent, ei pvm) Se kertoo, kuinka paljon omalle pääomalle on kertynyt tuottoa tilikauden aikana. Oman pääoman tuottoprosentin tasoa voidaan arvioida vertaamalla sitä pääoman kustannuksiin. Oman pääoman tuottoprosenttia voidaan käyttää myös eri toimialojen yritysten väliseen vertailuun. ROE:n ohjearvot näkyvät Taulukko 3:ssa. (Yritystutkimus ry, 2017, s. 68)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
>20%
15-20%
10-15%
5-10%
<5%
Taulukko 3 ROE ohjearvot
Pieni oma pääoma voi joskus kasvattaa oman pääoman tuoton varsin korkeaksi, vaikka euromääräinen tulos olisikin pieni. Tämän vuoksi luvun rinnalla tulisi tarkastella myös yrityksen nettotulosta euromääräisesti.
(Alma Talent, ei pvm)
Sijoitetun pääoman tuottoprosentti (ROI) mittaa, kuinka paljon yritys on tehnyt tulosta suhteessa liiketoimintaan sijoitettuun omaan ja vieraaseen pääomaan. Sijoitetuksi pääomaksi lasketaan oma pääoma ja korollinen vieras pääoma. ROI:n ohjearvot näkyvät Taulukko 4:ssä. (Kallunki, 2014, s. 86)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
>15%
10-15%
6-10%
3-6%
<3%
Taulukko 4 ROI ohjearvot
Oman pääoman tuottoprosentin tavoin, myös tässä pieni pääoma saattaa joskus kasvattaa pääoman tuoton korkeaksi, vaikka euromääräinen tulos olisikin vähäinen. Luvun rinnalla on hyvä tarkastella myös yrityksen tulosta euromääräisesti. (Alma Talent, ei pvm)
Vakavaraisuutta voidaan tarkastella sekä staattisilla että dynaamisilla rahoitusrakenteen mittareilla. Hyvä kannattavuus ei pidä yritystä toiminnassa, mikäli rahoitus ei ole kunnossa. Liiallinen vieraan pääoman käyttö voi ajaa yrityksen rahoituskriisiin, mutta toisaalta liian varovaisesti vierasta pääomaa käyttävä yritys ei hyödynnä tarpeeksi vieraan pääoman vipuvaikutusta, jolloin sen oman pääoman tuotto jää matalammaksi kuin vastaavassa tilanteessa oleva velkavipua käyttävä yritys. (Kallunki, 2014, s. 115)
Omavaraisuusaste (Equity ratio) kuvaa pääomarakennetta yrityksen koko toiminnan näkökulmasta. Omavaraisuusaste on tavallisesti riippuvainen yrityksen iästä. Nuori yritys on usein velkaantuneempi kuin alalla pitempään toimineet yritykset. Equity ration ohjearvot näkyvät Taulukko 5:ssä. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Yritystutkimus ry
> 40%
20-40%
<20%
Alma Talent
>50%
35-50%
25-35%
15-25%
<15%
Taulukko 5 Equity ratio ohjearvot
Nettovelkaantumisaste (Net gearing) mittaa yrityksen nettovelkojen ja oman pääoman suhdetta. Tunnusluvun arvon ollessa 100, yrityksen omistajien ja rahoittajien pääomapanokset ovat yhtä suuria. Tällöin yrityksen rahoitustilanne on tulkittavissa suhteellisen tasapainoiseksi. Yleisesti alle 100% nettovelkaantumisastetta pidetään hyvänä. Negatiivinen net gearing tarkoittaa yrityksen olevan nettovelaton. Net gearing ohjearvot näkyvät Taulukko 6:ssa. (Kallunki, 2014, ss. 118-119)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
<10%
10-60%
60-120%
120-200%
>200%
Taulukko 6 Net gearing ohjearvot
Käyttöpääomaprosentti (working capital) kuvaa sen rahoituksen määrää, joka sitoutuu yrityksen juoksevaan toimintaan ja tämän myötä myös pääoman käytön tehokkuutta. Optimaalisessa tilanteessa yritys selviää mahdollisimman pienellä käyttöpääomalla. Käyttöpääomaprosentti käy vain saman toimialan yritysten keskinäiseen vertailuun. (Alma Talent, ei pvm)
Vieraan pääoman takaisinmaksuaika (vuosia) kertoo yrityksen velanhoitokyvystä. Se kertoo, kuinka monessa vuodessa yrityksen on mahdollista maksaa pois korolliset velkansa, mikäli nykyisen tasoinen tulorahoitus käytettäisiin kokonaan velkojen takaisinmaksuun. Tätä tunnuslukua tulkittaessa tulee huomioida, että tulorahoitusta on vain harvoin mahdollista käyttää kokonaan yrityksen lainojen lyhennyksiin, sillä vähintään osa korvausinvestoinneista joudutaan kuitenkin rahoittamaan tulorahoituksella. Vieraan pääoman takaisinmaksuajan ohjearvot näkyvät Taulukko 7:ssä. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
<1 v
1-3 v
3-5 v
5-10 v
>10 v
7 Vieraan pääoman takaisinmaksuaika ohjearvot
Lähteet
Alma Talent. (ei pvm). Current ratio. Haettu 26. 4 2020 osoitteesta Tunnuslukuopas: https://www.almatalent.fi/tietopalvelut/tunnuslukuopas/maksuvalmius/current-ratio
Brändi ja henkilöbrändi kulkevat hyvin läheisesti käsi kädessä. Näiden lisäksi brändin tai henkilöbrändin yllä kulkee termit imago ja maine. Näitä on käsitelty Brändi-sivulla hieman tarkemmin.
Henkilöbrändissä olennaisinta ei ole se, kuka tekee jonkin asian parhaimmin tai tehokkaimmin, vaan kuka on asiassaan autenttisin. Autenttisuus henkilöbrändissä tarkoittaa sitä, että viesti omasta itsestä ja taidoista on yhdenmukainen alusta loppuun asti. Erittäin merkittävä osa henkilöbrändin rakentamista on myös muistaa tuoda esille omia nuoruuden kömmähdyksiä, joiden avulla on mahdollista rakentaa kuva osaavasta, mutta inhimillisestä henkilöstä. Näin jokaisen on mahdollista samalla myös samastua henkilöön, tai jopa pohtia, olisiko itse mahdollista päästä joskus tuohon samaan pisteeseen elämässä.
Sosiaalinen media tukena
Nykypäivän henkilöbrändin vahvistamiseksi on olemassa lukuisia työkaluja, joiden avulla henkilön on mahdollista tehdä itsensä näkyväksi maailmalle. Enää ei tarvitse pelkästään lehtiartikkeleita tai aamutv-haastatteluja tullakseen näkyväksi, mainostamisesta on tullut hieman mennyttä aikaa. Nykypäivän brändin pönkitys sekä yrityksille että yksityishenkilöille tai henkilöbrändille on mahdollista muun muassa sosiaalisen median kautta. Sosisaalisessa mediassa monien kammoksuma “minä minä” -asenne on varsin sallittu ja jopa oletusarvo.
Henkilön on mahdollista itse päättää, mitä medioita käyttää hyödykseen vahvistaakseen omaa brändiään. Nuorisoon vetoaa hyvin niin sanotut sosiaalisen median pikaruokalat TikTok ja Snapchat. Visuaalisen sisällön osalta on mahdollista valita Instagram, jossa on mahdollista jakaa kuvia, mutta myös aavistuksen pidempiä tekstipätkiä halutessaan. Facebook on media, jota käyttää miltei jokainen yli 25-vuotias aina noin 60-vuotiaaseen asti. Erilaiset blogialustat puolestaan ovat tehokkaita hieman vakavamman ja tilaavievemmän asiasisällön tuottamiseen ja tiukan asiantuntevalla pohjalla liikkuessa on mahdollista vahvistaa omaa henkilöbrändiään esimerkiksi LinkedINissä, tai jopa ResearchGatessa.
Henkilökohtaisen brändin kehittäminen
Henkilökohtaisen brändäyksen rakentamisessa on kolme merkittävää vaihetta Phil Pallenin (Westergaard, 2018) mukaan (suomennokset vapaita käännöksiä):
Position – Asemointi
Build – Rakentaminen
Promote – Edistäminen
Ensimmäisiä ajatuksia monella on tyypillisesti, että henkilökohtaista brändiä ei ole vielä olemassa. Tämä on väärin. Tyypillisesti henkilöllä on jo olemassa jonkinlainen brändi, vaikka sitä ei olisikaan vielä ihan loppuun asti hiottukaan. Vahvan henkilökohtaisen brändin tunnistaa siitä, että henkilöllä on mahdollisuus itse hallita ensivaikutelmaa, joka muodostuu yleisölle sekä eri medioiden että oman esiintymisen myötä.
Oma persoonallisuus on yksi mauste ja erottava tekijä henkilöbrändien meressä, mutta se ei yksin riitä. On myös tietoisesti vietävä eteenpäin sitä, mitä ihmisten halutaan ajattelevan henkilöstä. Näin saadaan rakennettua vahva perusta omalle henkilökohtaiselle brändille.
Yritys vai yksilö
Toisinaan voi olla haasteellista erottaa, edustaako henkilö yrityksen brändiä. vai omaa henkilöbrändiään. Toisinaan henkilö itsekään ei välttämättä tunnista eroa. Tästä hyvänä esimerkkinä verkostomarkkinointiyritykset ja niiden edustajat. Verkostomarkkinointiin perustuvalla ansaintalogiikalla, jossa haalitaan myyjiä oman myyntiringin alle on sekä yrityksen että yksittäisen rekrytoivan myyjän etu, että myyjien elämäntyyli näyttää siltä, että yrityksen tuotteilla on helppo rikastua.
Riittävän hyville myyjille ja rekrytoijille siis maksetaan provisiota saaduista uusista kestotilauksista. Heitä tämän lisäksi kannustetaan uudenlaiseen elämäntyyliin kuukausittain maksettavalla autoedulla, mikäli esimerkiksi hankkii upouuden auton. Mitä parempi auto tai hulppeamman näköiset ulkomaanmatkat, sitä paremmin omaa henkilökohtaista hyvinvointia on esitellä ulkopuolisille. Tämä on nimenomaan oman henkilökohtaisen brändin rakentamista ja mielikuvien luomista muiden silmissä.
Toki tällaista brändiä tyypillisesti suojellaan herkästi ja yritys sen takana ei ota vastuuta yksittäisten jälleenmyyjien edesottamuksista. Systeemi toimii siis niin kauan, kun yritys voi luottaa siihen, että sen ohjeistuksen avulla myyjien toimista tai mahdollisista arveluttavista myyntikeinoista on mahdollisuus pestä kätensä. Tästä hyvänä esimerkkinä näkyy tällä hetkellä otsikoissa ollut Cheyenne Järvisen ja Fitlinen välinen kina yrityksen tuotteista ja sen maineen kolhiintumisesta yksittäisten jälleenmyyjien epäeettisten toimien vuoksi (Varpula, 2019).
Aineettoman omaisuuden ristiriita
Pelkän yrityksen ja yksilön ero voi olla haasteellinen myös esimerkiksi sosiaalisen median tilien kohdalla. Toisinaan henkilö itse saattaa käyttää esimerkiksi yrityksen nimissä omaa henkilökohtaista tiliään ja täten rakentaa samanaikaisesti sekä omaan henkilökohtaiseen brändiinsä liittyvää kuvaa, mutta merkittävänä osana juurikin yrityksen brändiä. Henkilön omat meriitit ei välttämättä esimerkiksi riittäisi tietyn asian toteuttamiseen, mutta yritys tuo taustalle uskottavuutta ja näkyvyyttä. Näin kumpikin voittaa. Ongelmia tuleekin siinä vaiheessa, kun henkilö siirtyykin toisen yrityksen palkkalistoille tai käyttää saamaansa julkisuutta ja alkaakin itsenäiseksi toimijaksi. Tämän vuoksi yhteiset pelisäännöt on sovittava ajoissa, jotta riitatilanteilta vältyttäisiin.
Tällaisesta riitatilanteesta toimii hyvänä esimerkkinä oikeuskäsittelyyn viety tapaus PhoneDog vastaan Kravitz, jossa Noah Kravitz käytti Twitter-tiliä, jonka avulla hän kuitenkin edusti yritystä PhoneDog. Varsinainen syytös oli yrityssalaisuuden väärinkäyttö, kun Twitter-tilin salasanasta ja sen käytöstä ei päästy yhteisymmärrykseen. Lopulta tapaus soviteltiin ilman oikeuskäsittelyä, mutta sen yksityiskohdat jäivät kantajan ja vastaajan välisiksi. (United States District Court, N. D. California., 2011)
Varpula, S. (2019). Cheyenne Järvinen kyllästyi ravintolisien tyrkyttämiseen – Seurasi palautevyöry, josta paljastuivat somemarkkinoinnin kyseenalaiset käytännöt. Helsingin Sanomat. Haettu 23.10.2019 osoitteesta https://www.hs.fi/talous/art-2000006280812.html
Suomalaisissa organisaatioissa henkilöstöjohtamisen ensimmäiset vaiheet on nähty noin 1920-luvulla. Tällöin ei tosin puhuttu henkilöstötyöstä, vaan nimike saattoi olla esimerkiksi sosiaalipäällikö. 1940-luvulle tultaessa nimikkeet olivat moninaistuneet jo muun muassa laki- ja työsuhdeasiainpäälliköksi, henkilöstöpäälliköksi tai esimerkiksi rationalisointi-insinööriksi. Varsinainen henkilöstöasioihin erikoistunut ammatti alkoi olla vakiintunut 1960-luvulle tultaessa ja noin kymmenisen vuotta myöhemmin nähtiinkin henkilöstöjohtamisen lopullinen tuleminen, kun Suomen Työnantajain keskusliitto STK ja Liiketyönantajain Keskusliitto LK loivat yhdessä perustan henkilöhallinnolliselle organisaatiolle.
Lähimenneisyyden henkilöstöjohtamisessa tapahtui jälleen kehitystä 1980-luvulla, jolloin konsultti-nimikkeellä työskenteleviltä henkilöiltä alettiin ostaa henkilöstöpalveluja yhä enenevässä määrin. Tällöin markkinoilla oli tarjolla muun muassa yksittäisiä henkilöstöalan spesialisteja, sekä erityyppisiä konsulttiyhtiöitä. Suomalaisten yritysten kurottautuessa globaaleille markkinoille lisäsi myös uudenlaisen henkilöstöjohtamisen merkitystä.
2000-luvun henkilöstöjohtamisessa on siirrytty hiljalleen yhä kauemmas asioiden johtamisesta ja tultu kohti ihmisten johtamisen ideologiaa ja siitä vielä hieman pidemmälle. Moderni ajattelutapa sisältää ajatuksen henkilöstön jatkuvasta kehittämisestä ja osaamisen johtamisesta. Arvot ovat ensisijaisia ajureita ja henkisen kuorman ollessa yhä raskaampi tietotyöläisen arjessa myös työhyvinvoinnin merkitys on voimistunut. (Kauhanen, Leppävuori, Malin & Mansukoski, 2015)
Moderni henkilöstöjohtaminen
Laadukas esimiestyö on paljon muutakin kuin vain hallinnollisten tehtävien suorittamista. Johtamisessa on kaksi roolia, jotka tulee hallita ja aikaansaada tasapaino näiden välillä; asioiden johtaminen (management) ja ihmisten johtaminen (leadership). Asioiden johtamisella tarkoitetaan tavoitesuuntautunutta toiminnan ohjaamista, jolla johdetaan joko organisaatiota, ihmisryhmää, tai muita toimintoja. (“Johtaminen (management)”, 2019). Leadership on myös johtajuutta, mutta sillä tarkoitetaan ensisijaisesti nimenomaan ihmisten johtamista, eli käyttäytymisen ja toimintojen ohjaamiseen; Esimiehen ominaisuudet ovat tällöin merkittävässä osassa motivoiden työntekijöitä ja ohjaten alaisia kohti organisaation yhteisiä tavoitteita (“Leadership”, 2019). Perinteisesti asioiden johtamista on pidetty vanhanaikaisena johtamistyylinä ja ihmisten johtamista modernimpana esimiestyön muotona.
Kuten Teija Aarnio (Aarnio, 2019) toteaa Talouselämässä julkaistussa kirjoituksessaan, myös asiat kaipaavat johtamista. Aarnion mukaan yrityksen toiminnan sisäinen tehottomuus heijastuu lukuisiin johtamiseen liittyviin keskusteluihin. Aarnion mukaan asiajohtaminen on vaikein johtamisen alue, sillä johdettavat asiat sirpaloituvat useille eri yrityksen osa-alueille, kuten tiimeille, osastoille, tai yksiköille. Laadukkaassa asiajohtamisessa tulisi huomioida kokonaisuus yksittäisten komponenttien sijaan. Tällöin saavutetaan myös etua ihmisjohtamisessa ja voidaan tukea rahajohtamista.
Ihmisten johtaminen on 2010-luvulla mahdollisesti eniten käytetty johtamisen muoto, kun esimerkiksi IT-yrityksistä on rantautunut erilaisten ketterien kehitysmenetelmien kirjo. Johtamistyylejä on lukuisia, joista useat muistuttavat hyvin paljon toinen toistaan, mutta aatteissa on nähtävissä pieniä tai hieman suurempiakin nyanssieroja. Työn johtajaa voi ajatella ikään kuin alaistensa palvelijana, jonka rooliksi jää poistaa kaikki työn tekemisen esteen ja pitää huolen siitä, että alaisilla on mahdollisimman hyvät edellytykset työnsä suorittamiselle. Tiimin työskentelyyn ei varsinaisesti siis puututa, vaan annetaan selkeä ohjeistus ja tavoite, puuttuminen ja vaikuttaminen tapahtuvat vain hyvin epäsuorasti tai hienovaraisesti. (Blomqvist, 2019)
Osaamisen johtaminen
Heidi Ahokallio-Leppälä (Ahokallio-Leppälä, 2019) mainitsee Hämeen Sanomissa julkaistussa mielipidekirjoituksessaan, että osaamisen kehittymiseen tulisi suhtautua johtamisen osalta samalla tavoin, kuin työ- ja tuotantovälineisiin investointiin. Osaaminen on hitaasti kumuloituva pääoma, jota tulee vaalia ja kehittää. Ahokallio-Leppälä on ollut kehittämässä Hämeen ammattikorkeakoulun osaamisen johtamista ja kehittämisen toimintamallia, jonka seurauksena organisaation johtamistyö on muuttunut tavoitteellisemmaksi yhdistäen strategian, kehityskeskustelut ja osaamisen yhdeksi tarkasteltavaksi kokonaisuudeksi erillisten lokeroitujen komponenttien huomioinnin sijaan.
Osaamisen johtaminen prosessina mahdollistaa tehtävistä suoriutumisen. Kehityssuunnitelmien avulla kartoitetaan nykyhetken osaaminen , jonka pohjalta on mahdollista laatia työntekijälle soveltuva kehityssuunnitelma. Osaamiskysymykset tukevat kehittymisprosessia. (Elonen, 2015)
Sofigaten näkemys
Sofigaten mukaan henkilöstöjohtamisessa on nähtävissä kahdeksan uutta kansainvälistä megatrendiä:
Uusi johtamismalli: Tiimit johtavat tiimejä
Työntekijöiden verkosto: Johtaminen yli organisaatiorajojen
Uudet palkitsemismallit: Personoituja, ketteriä ja kokonaisvaltaisia
Urista kokemuksiin: Uudet polut
Väestön ikääntyminen mahdollisuutena: Työ 100-vuotiaiden aikakaudella
Kansalaisuus ja sosiaalinen vaikutus: Yhteiskunta pitelee peiliä
Hyvinvointi – Strategia ja vastuu
Ihminen suurennuslasin alla
Työelämän ollessa voimakkaassa murroksessa on yrityksen pysyttävä myös henkilöstön strategisen johtamisen trendien allonharjalla. Ketteryys ja organisaatiorakenteen keveys on keskeisessä roolissa jo nyt useilla työpaikoilla, mutta kaikessa tarvitaan kuitenkin apuna jonkinlaista HR-ratkaisua, jonka avulla on mahdollista ohjata tiimiytynyttä organisaatiota.
Merkittävä yhdistävä tekijä teemoissa on ketteryys, yksilön korostaminen, sekä yhteiskunnallisen vastuun merkitys. Organisaation oletetaan reagoivan muutoksiin ripeästi, tukevan yksilöä sekä ympäröivää yhteisöä ja huolehtivan yhteisvastuullisista seikoista. Työelämän ja vapaa-ajan rajat ovat hieman hämärtyneet, joten työ ei voi itsessään olla liian kuormittavaa, tai vaihtoehtoisesti työntekijän palautumista on tuettava riittävästi.
Kauhanen, J., Leppävuori, S., Malin, L., & Mansukoski, S. (2015). HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 1960–2015 – ihmisistä on kysymys (pp. 224-226). Helsinki: Aalto yliopisto.
Suhde työntekijään luodaan jo ennen rekrytointipäätöksen tekemistä. Yritys viestii omista arvoistaan ja tavoitteistaan jo ennen edes työpaikkailmoituksen luomista. Rekrytointi-ilmoitukseen vastatessaan työntekijällä todennäköisesti on jo jonkinlainen kuva yrityksestä tai brändistä, jota se edustaa. Tämä on ensimmäinen askel kohti yrityksen ja työntekijän välistä yhteistyötä.
Rekrytointi
Kuten HPL:n hyvin rekrytoinnin muistilistalla (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.) mainitaan, rekrytointi voi olla haaste organisaatiolle, mutta se on samalla nähtävissä myös mahdollisuutena ja sijoituksena tulevaisuuteen. Rekrytoinnin funktio on löytää tekijä työlle ja työ tekijälle siten, että molemmat sekä työnantaja että työntekijä ovat tyytyväisiä.
Rekrytointiprosessin aikana tärkeitä havainnoitavia seikkoja ovat muun muassa pohtia organisaation perimmäinen tarve jo ennen rekrytointiprosessiin ryhtymistä. Tällöin työnantaja määrittelee työnkuvan, johon tekijää kaivataan. Samalla voi olla myös hyvä pohtia, olisiko organisaation sisältä löydettävissä tekijä kyseiseen tehtävään. Rekrytointiprosessin edetessä haastatteluvaiheeseen saakka, kannattaa pohtia kokonaisuutta. Ensivaikutelma ei välttämättä ole aina koko totuus ja haastattelutilanteen stressaavuus saattaa vaikuttaa henkilön tapaan esiintyä ja toimia. (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.)
Työntekijän valinta tulee tapahtua yhdenvertaisuusperiaatteella, ketään ei tule syrjiä ominaisuuksiensa vuoksi. Tulevalle työntekijälle ilmoitetaan valinnasta, ja viimeistään valinnan vahvistuttua on hyvä ilmoittaa myös muille hakijoille paikan täyttymisestä. Hyvä rekrytointiviestintä myös tässä yhteydessä on tärkeää, jotta hyvä kuva säilyisi yrityksestä myös niillä hakijoilla, joita ei valittu tehtävään. Työsopimus on hyvä lähettää työntekijälle ennakolta ennen sen allekirjoittamista. Sen voi toimittaa esimerkiksi sähköpostitse tarkasteltavaksi. (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.)
Työnantaja voi kerätä työntekijöidensä henkilötietoja omiin tarpeisiinsa. Tämä ei kuitenkaan koske kaikkea työntekijään liittyvää tietoa, vaan työnantajalla tulee olla peruste kerätylle tiedolle, esim. palkanmaksuun pankkitiedot. Työntekijän henkilötietojen käsittelyn osalta tulee työnantajan noudattaa Euroopan unionissa 2018 voimaan astunutta yleistä tietosuoja-asetusta (GDPR). (“Yksityisyyden suoja työelämässä ja työ lasten kanssa”, n.d.)
Perehdytys
Perehdytysprosessi tulee toteuttaa heti työsuhteen alkaessa, jotta työntekijälle on mahdollista tarjota parhaat mahdolliset tiedot ja työkalut työstään selviämiseen. Etenkin fyysisissä ympäristöissä, kuten tehtaissa, perehdytys on myös jokaisen fyysisen terveyden kannalta ensiarvoisen tärkeää. Työturvallisuuslaki omalta osaltaan määrittelee, kuinka työnantajan on huolehdittava työntekijänsä riittävästä perehdytyksestä työhön, työpaikan olosuhteisiin, työ- sekä tuotantomenetelmiin että työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden turvalliseen käyttöön ja yleisesti turvallisiin työtapoihin (“Sykettä työhön – Perehdytä hyvin”, n.d.).
Perehdyttämisellä tarkoitetaan sellaisia toimenpiteitä, joiden avulla työntekijän on mahdollista oppia tuntemaan uusi työpaikkansa, sen tavat ja tekijät, sekä omaan työhönsä liittyvät odotukset. Työnopastukseen puolestaan kuuluvat kaikki asiat, jotka ovat suoraa liitännäisiä itse työn tekemiseen. Tällaisia ovat esiomerkiksi työkokonaisuus tai työn eri vaiheet ja työn edellyttämät osaamisen määreet. (Työturvallisuuskeskus, n.d.)
Perehdyttämisen ja työhön opastamisen avulla voidaan luoda ennakoivaa turvallisuustoimintaa. Puutteet työnopastuksessa on yleinen syy tapaturmille työpaikoilla. Etenkin nuoren tai kokemattoman työntekijän perehdyttäminen on tärkeää, mutta myös kokeneelle tekijälle voi olla hyvä toisinaan muistuttaa hyvistä ja turvallisista menetelmistä. Menetelmät ja suositukset muuttuvat ajan saatossa, joten aiemmin totutut työtavat eivät välttämättä ole enää turvallisimmat. (“Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus”, n.d.)
Työnopastuksen ja perehdytyksen tueksi olisi hyvä luoda kirjallinen suunnitelma, jonka avulla tuoreet työntekijät koulutetaan työhönsä. Työnopastuksella koulutetaan muun muassa häiriötilanteiden varalle, tai puhdistus- ja huoltotöiden ohjeistukset. Työhönopastukseen kuuluu näiden lisäksi myös keskustelu työpaikan pelisäännöistä esimerkiksi häirinnän osalta tai epäasiallisen kohtelun tunnistamiseksi. Tämän lisäksi annetaan työkalut tunnistaa esimerkiksi liiallisen henkinen kuormitus ja sen ennakointiin. (“Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus”, n.d.)
Perehdyttämisen tuloksia tulee arvioida ja seurata aktiivisesti. Arvioinnissa huomioitavia asioita ovat muun muassa: saavutettiinko tavoitteet, miten suunnitelma muuten onnistui, mikä meni suunnitelmien mukaisesti, missä oli puutteita ja korjaamisen varaa, mitä tulisi muuttaa, korjata tai tehdä toisin? (Työturvallisuuskeskus, n.d.)
Työsuhteen aikana
Työyhteisössä merkittävässä roolissa ovat hyvät työyhteisötaidot. Työyhteisötaitoja voisi kuvailla kykynä tehdä töitä yhdessä. Nykypäivän osaamiseen ei liity enää pelkästään tiukka substanssiosaaminen, vaan kommunikointi oman yhteisön kanssa on yhä enenevässä määrin ottanut roolia työn tekemisen arjessa. Hyvässä työyhteisössä myös työhyvinvointi on olennainen seikka. Moderni esimies ei kehitä työtä ja korjaa sen tuloksia yksin, vaan esimies toimii pikemminkin tiimissä osana sitä. Samalla myös työntekijän rooli korostuu. Töistä pitää pystyä puhumaan, toisten kanssa on tultava toimeen ja työyhteisön kulttuuria on muokattava kaikille soveltuvaksi. (“Sykettä työhön – Työyhteisötaidot”, n.d.)
Esimiehen vastuisiin ja rooleihin kuuluu lukuisia velvoitteita muun muassa työturvallisuuslain viitekehyksessä. Esimiehen tulee huolehtia alaistensa hyvinvoinnista, mutta myös omasta jaksamisestansa. Työn suorittamisen kannalta ensisijainen rooli esimiehellä on kuitenkin varmistaa alaisten vastuiden ja roolien selkeys, jotta työ etenisi mahdollisimman sujuvasti. (“Sykettä työhön – Hyvä esimiestyö”, n.d.)
Työhyvinvointi työsuhteen aikana
Työhyvinvointia on mahdollista ylläpitää ja kehittää yhteistyössä työnantajan ja työntekijän välillä. Tämän lisäksi työhyvinvoinnin kannalta merkittäviä tekijöitä ovat työsuojelun henkilöstö, työpaikan luottamusmiehet ja näiden lisäksi aktiivisena yhteistyökumppanina työterveyshuolto. Työhyvinvointi on kokonaisuus, joka koostuu useasta komponentista työpaikan arjessa, eikä siihen voi vaikuttaa vain yksittäisillä pienillä teoilla. Samoin kuin henkiseen pääomaan sijoittamisen voi nähdä organisaation ydintoimintoina, myös työhyvinvointi on investointi osana organisaation kilpailukykyä, taloudellista tulosta ja jopa mainetta. Hyvinvoivan työyhteisön vaikutuksen voi nähdä esimerkiksi erilaisten tulosmittareiden vaikutuksena; tuottavuus, voitto, asiakastyytyväisyys, työntekijöiden vähäinen vaihtuvuus, sairauspoissaolot ja tapaturmat. (“Työhyvinvointi – Työterveyslaitos”, n.d.)
Sekä esimiehen että alaisen olisi hyvä tunnistaa haitallinen stressi ja ennaltaehkäistä sitä riittävän ajoissa. Stressi on kehon tapa reagoida kuormitukseen ja näin ollen luonnollinen osa ihmiskehon toimintaa. Stressi voi kuitenkin muodostua haitalliseksi stressiksi, jolloin sitä voidaan alkaa kutsua uupumukseksi tai jopa masennukseksi. Ennaltaehkäisevällä työllä organisaatio säästää todennäköisesti enemmän esimerkiksi sairaslomakustannuksissa, kuin että uupumukseen ei puututtaisi riittävän ajoissa. (“Sykettä työhön – Työssä uupuminen”, n.d.)
Työterveyslaitoksen mukaan (“Työhyvinvointi – Työterveyslaitos”, n.d.) hyvinvoiva työyhteisö on avoin ja kannustava, jossa on mahdollista saada sekä myönteistä että rakentavaa palautetta ja työmäärä pysyy sopivana kaikille. Hyvinvoivan työntekijän sunnistaa puolestaan siitä, että tämä on motivoitunut, vastuuntuntoinen ja kokee olonsa tarpeelliseksi työyhteisössä. Tätä voi edistää muun muassa laadukkaalla esimiestyöllä varmistamalla muun muassa, että työntekijä saa riittävästi palautetta työstään ja oman työn tavoitteet on selkeästi nimetyt.
Työsuhteen päättäminen
Työsuhde päättyy joko määräaikaisen sopimuksen päättyessä, mikäli sitä ei jatketa, tai toistaiseksi voimassaolevana työnantajan tai työntekijän irtisanomisen perusteella. Tällöin astuu tyypillisimmin voimaan irtisanomisaika, tai poikkeustilanteissa irtisanominen voi astua voimaan välittömästi työsuhteen purkamisen seurauksena. Työsuhde voidaan siis päättää joko irtisanomalla tai purkamalla. Irtisanomisaika vaihtelee riippuen työsuhteen kestosta ja siitä, kumpi sopijaosapuoli irtosanoo sopimuksen. Työnantajan irtisanomisaika on pisimmillään kuusi kuukautta ja lyhimmillään 14 päivää. Työntekijän osalta irtisanomisaika on puolestaan pisimmillään vain yksi kuukausi ja lyhimmillään 14 päivää. (“Työsuhteen päättäminen”, n.d.)
Työsuhde voi päättyä myös muista syistä, kuin työnantajan tai työntekijän ilmoituksella. Irtisanomisoikeutta velkasaneerauksen aikana ei ole suoraa, mikäli työntantajalla on mahdollisuus osoittaa työntekijälleen muita työtehtäviä, johon tekijän ammattitaito tai osaaminen riittää tai on koulutettavissa uuteen tehtäväänsä kohtuullisilla resursseilla (“Erityistilanteet – Työsuojelu”, n.d.) . Mikäli esimerkiksi työnantaja on maksukyvyttömyyden vuoksi asetettu konkurssiin, työntekijöiden työsopimukset tyypillisesti irtisanotaan, jolloin noudatetaan 14 päivän irtisanomisaikaa (“Työntekijän suoja työnantajan maksukyvyttömyystilanteessa”, n.d.).
Muita poikkeustilanteita ovat esimerkiksi työnantajan kuolema, jolloin kuolinpesän osakkailla ja työntekijöillä on oikeus irtisanoa työsopumukset 14 päivän irtisanomisajalla. Tämä koskee niin määräaikaisia kuin toistaiseksi voimassaolevia työsuhteita. Tätä oikeutta on kuitenkin rajoitettu niin, että se on voimassa vain kolme kuukautta kuoleman jälkeen. (“Erityistilanteet – Työsuojelu”, n.d.)
Työsopimuksen välittömään purkamiseen työnantajan osalta vaaditaan vain erittäin painavaa syytä. Tällaiseksi voidaan lukea jomman kumman osapuolen velvoitteiden vakavaa laiminlyömistä tai rikkomista, että vastakkaiselta osapuolelta ei voida odottaa edes irtisanomisajan mittaista aikaa työsuhteen päättämiseksi. (“Työsuhteen päättäminen”, n.d.)
Johtamisteoriat alkoivat kehittyä teollistumisen myötä 1800-luvulla. Lopulta teollinen vallankumouksen aikoihin Frederick Winslow Taylor ja Henry Ford alkoivat ymmärtää, että johtamisella voidaan vaikuttaa merkittävästi työn tuottavuuteen erilaisten johtamismenetelmien avulla. Aluksi ihminen nähtiin vain työtä vieroksuvana tekijänä, joka teki työtä vain tienatakseen rahaa. Työntekijä oli korvattavissa kenellä tahansa, sillä työnkuva oli hyvin monotonista ja helposti opetettavaa. Vasta 1900-luvun puolesta välistä aina 2000-luvulle tultaessa on johtamisen näkökulmat alkaneet saada hyvin uudenlaisen muodon.
Jatkuvasti muuttuvassa ja
kehittyvässä maailmassa johtamisen taito ja johtamisen merkitys ovat olleet
kovien muutospaineiden alla. Yksilöstä on tullut merkittävämpi komponentti,
kuin yhteisöstä, jolloin johtajan on huomioitava jokainen työntekijä sekä
erikseen, mutta myös se kuinka nämä yksilöt saadaan toimimaan yhteisen hyvän
puolesta mahdollisimman tehokkaasti. Johtaminen on ollut suuressa muutoksessa viimeisten
vuosikymmenien ajan.
1970- ja 1960-lukujen
johtaminen keskittyi lähinnä tavoite- ja tulosjohtamiseen. Työn luonne oli
muuttunut jo merkittävästi teolliselta aikakaudelta, jolloin työntekijä nähtiin
vain passiivisena suorittajana, ei yksilönä. Työtä ei tehty enää taloudellisten
tekijöiden siivittämänä, vaan siinä alettiin huomiota ihmisen kehittyminen ja
sosiaaliset aspektit taloudellisuuden rinnalla. Tavoite- ja tulosjohtamisen yksi
erityispiirteistä on vallan siirtäminen yksittäisissä ratkaisuissa
työntekijälle johtajan sijaan.
Siirtyessä 1980-luvulle
johtamisessa alkoi voimistua asioiden ja ihmisten johtaminen. Perusperiaate
asioiden johtamisessa on taloudellisiin ja tieteellisiin toimintoihin
keskittyminen. Suunnittelu, organisointi, budjetointi ja valvonta olivat
pääosassa. Ihmisten johtamisessa puolestaan painopisteenä oli ihmisläheinen
toiminta, kuten avoin keskustelu ja kannustaminen. Tämän lisäksi myös laadun
merkitys alettiin hiljalleen ymmärtää, sillä sen avulla voitiin ymmärtää
asioiden ja ihmisten johtaminen hyvässä tasapainossa nostaen tehokkuutta, mutta
samalla huomioiden yksilön osaaminen ja tarpeet.
1990-luvun
henkilöstöjohtaminen alkoi puolestaan huomioida yrityksen sisäisiä voimavaroja
ja menestyksen tekijöitä. Sen perustehtävänä oli huolehtia siitä, että
yrityksen henkilöstöllä oli riittävä taitotaso ja myös henkilöstön hyvinvointi
huomioitiin. Henkilöstön ja osaamisen roolit muuttuivat strategisiksi
kilpailutekijöiksi. Samaan aikaan laatujohtamisen trendi alkoi saada muotonsa.
Laatujohtamisella tarkoitetaan laadun, asiakkuuden ja prosessien johtamista
sekä niiden yhteensopivuutta ja toimivuutta.
Osaamisen johtaminen
2000-luvulla alkoi korostaa yksilön merkitystä organisaatiolle. Tällöin
avainsanoiksi alkoi nousta ydinosaaminen, laatujohtaminen ja
prosessijohtaminen, mutta myös inhimillisiä voimavaroja alettiin kehittää.
Henkilöstö voitiin nähdä joko yrityksen kehityksen mahdollistajana tai
vaihtoehtoisesti esteenä. Tämän vuoksi yrityksen erilaiset toimintajärjestelmät
alkoivat olla huomion kohteena. Suorituskyvyllä ja osaamisen johtamisella oli
suuri merkitys, mutta myös ympäristöystävällisyys ja ekotehokkuus alkoivat olla
merkittäviä tekijöitä organisaation strategiassa.
2010-luvulla tavoitteiden
johtaminen on alkanut nousta suosioon, ja sen rinnalla on alettu huomioida myös
suoritusten johtamista. Nämä kaksi liittyvät tiiviisti toisiinsa, mutta
suoritusten johtaminen on lähinnä hieman pidemmälle viety versio
tavoitejohtamisesta. Myös tiimien merkitys on havaittu ja jokaisen yksilön
kehittäminen osaksi tiimiä ja osaksi kokonaista organisaatiota on jokaisen
johtajan tavoitteena. On havaittu, että monimuotoisuuden johtamisella on saatu
aikaan hyviä tuloksia. Monimuotoisessa johtamisessa hallitaan monimuotoisuutta,
kannustetaan siihen ja pyritään arvostamaan monimuotoisuutta.
Monimuotoisuusjohtamisen avulla pyritään luomaan ilmapiiri, jossa voidaan
arvostaa erilaisia ihmisiä ja heidän erilaisia taitojaan. Näin voidaan
saavuttaa mahdollisimman tehokas, yhteen hiileen puhaltava, laaja-alainen
organisaatio, jossa kaikki voivat hyvin ja kokevat tulevansa kuulluksi.
Työorganisaatioiden tyypillinen ongelma on pikaisten rakennemuutosten tarve ympäristön paineiden sanelemana. Tyypillisesti perinteinen organisaatiomalli on hyvin jäykkä ympäristön muutokselle, sillä se vaatii muutosprosessin hyväksyttämisen ja omaksumisen useassa eri portaassa ja monella eri tasolla. Tähän jäykkyyteen on viime aikoina haettu ratkaisua verkostoitumalla. Näin klassinen organisaatiorakenne on hajautettu verkostoiksi ja kommunikaatio on muuttunut vertikaalisesta pitkälti horisontaaliseksi.
Verkostoitumisen perusperiaatteita ovat läpinäkyvyys,
koordinaatio, linkittyneisyys, avoimuus ja vuorovaikutus. Verkostoituneen
organisaation tavoitteena on saavuttaa mahdollisimman suuri kustannustehokkuus,
olla mahdollisimman joustava ja kehittää ydinosaamistaan niin hyvin kuin
mahdollista. Tässä toimii apuna eri alojen yritysten yhteistyötavat ja
erityyppisten tukipalvelujen ulkoistaminen. Näin jokainen yritys voi keskittyä
omaan ydinosaamiseensa eikä jokaiselle pienellekin osa-alueelle tarvitse
hankkia osaajia erikseen, kun tämä työvaihe voidaan luovuttaa toisen yrityksen
käsiin. Henkilöstön johtaminen verkostossa on vähemmän hierarkista, kuin
perinteisessä organisaatiomallissa. Verkostoituneessa yrityksessä ei ole enää
tarve useille osastoille ja raskaalle välijohdolle. Nyt yritys voi keskittyä
vain tiimien ohjaamiseen ja varsinaisten johtajien tarve vähenee.
Tärkeää verkostojen välisessä yhteistyössä on vahva luottamus
toimijoiden välillä. Jokainen elin on vastuussa hyödykkeenluomisprosessin
jostain osa-alueesta, ja jos yksi toimija epäonnistuu omassa osuudessaan, koko
tuote voi epäonnistua. Esimerkiksi huonekaluja valmistava yritys ”Sohva ja
tyyny” tilaa valmiiksi laudoiksi sahattua puuta toiselta yritykseltä, joka
puolestaan tilaa raaka-aineena puuta kolmannelta. ”Sohva ja tyyny” saa
raaka-aineensa ajoissa ja valmistaa tuotteensa, mutta kuljetusyritys ei voikaan
toimittaa luvattua kuljetusta suoraa huonekalukauppoihin. Näin ollen
huonekalukaupat eivät saa tuotteitaan ja useampi yritys ketjun alkupäässä
kärsii tästä epäonnisesta käänteestä. Lopulta hyvän verkostonsa vuoksi liike kuitenkin
onnistuu löytämään uuden kuljetusyrityksen ja saa tuotteensa nopeasti ja
vaivatta perille. Tämä käänne kuitenkin luo epäluottamusta verkoston jäsenien
välille ja näin kaupankäynti kärsii.
Toinen peruspilari luottamuksen lisäksi onkin juuri tehokas
linkittyneisyys. Verkoston tulee selkeästi ilmoittaa kaikille toimijoille
tarvittavat tiedot tuotteesta ja sen käsittelystä ja sovituista aikatauluista.
Näin jokaisella on mahdollisuus toimittaa oma palvelunsa ajallaan ja parhaalla
mahdollisella laadulla. Tärkeä seikka tehokkaan linkittyneisyyden lisäksi on
joustavuus. Oletetaan jälleen, että ”Sohva ja tyyny” havaitseekin
täysikoivuisten huonekalujen kysynnän laskeneen. Hyvien yhteyksien ansiosta
yrityksen on jälleen mahdollista muuttaa toimintatapojaan, esimerkiksi
siirtymällä työskentelemään vain mäntytuotteiden parissa. Tämä voidaan
toteuttaa joko vaihtamalla puuta tarjoava yritys, tai kyseiseltä yritykseltä
vain tilataan uutta tuotetta.
Toisinaan verkostoitumista voi tapahtua myös perinteisen
organisaatiomallin sisällä. Esimerkiksi työpaikoille on voitu hankkia
vuokratyövoimaa vain jollekin ajanjaksolle tai on haluttu lisää joustavuutta ja
keventää muun muassa raskaita palkanlaskennan prosesseja. Vuokratyövoima tuntuu
olevan nousujohteessa edelleen. Vuokratyöyrityksille haetaan työntekijöitä
hyvin laaja-alaisesti. Tämä helpottaa yrityksen rekrytointiprosessia, mutta
samalla se toimii tietynlaisena turvana, kun ei haluta paineita työntekijän
vakinaistamisessa.
Ongelmia kuitenkin vuokratyövoiman käytössä on muun
muassa se, että työyhteisö saattaa kohdella vuokratyöntekijää hyvin
eriarvoisena organisaation osana. Heillä ei tyypillisesti ole samoja
kannusteita, ei samaa työterveyttä tai esimerkiksi pääsyä osaan yrityksen
tietokannoista. Tällöin luottamus on avainasemassa työyhteisössä. Luottamuksen
kasvaessa myös vuokratyöntekijällä on mahdollisuus kokea olevansa osa
työyhteisöä ja itse työn tehokkuus kasvaa. Tärkeää henkilöstön johtamisessa
tämän tyyppisessä yrityksessä onkin yrittää ottaa huomioon jokainen toimija ja
kertoa avoimesti, mitä yrityksessä tapahtuu. Luottamus ja läpinäkyvyys ovat
pääosassa tämän tavoitteen saavuttamisessa.
B2B ja B2C
-markkinoinnin erojen luulisi olevan hyvin pienet. Onhan kuitenkin kyse vain
yrityksestä, joka yrittää myydä omaa tuotettaan asiakkaalle. Oli asiakas sitten
globaali yhtiö maailman markkinoilla tai yksittäinen henkilö Kalajoen
kauppahallissa. Kyse on kuitenkin kahdesta täysin erilaisesta maailmasta.
Yritysmarkkinoilla ostoprosessissa on mukana useampi henkilö ja ostopäätöksen
vaikutukset ovat nähtävissä parhaimmillaan jopa vuosikymmeniä itse transaktion
jälkeen. Yritysten välisissä kaupoissa ostoprosessiin osallistuu ihmisiä
useassa eri roolissa ja kauppoja voidaan hieroa viikko- tai kuukausitolkulla
ennen lopulliseen ostopäätökseen päätymistä.
Tyypillisesti
B2B-markkinoilla myynnin volyymi on joko huomattavasti suurempi, tai
yksittäinen ostettava tuote on muutoin kalliimpi ja personoidumpi, kuin
yksittäishenkilölle osoitettu vastaavanlainen tuote olisi. Tästä hyvänä
esimerkkinä Wärtsilän moottorit, jotka muotoutuvat eri yritysasiakkaiden
tarpeiden mukaan. Yhtä voidaan käyttää öljyn- ja kaasunporauslauttojen
laitteistona, toista voi puolestaan hyödyntää esimerkiksi jäänmurtajaan. Runko
on sama, mutta tuotteet luodaan yksilöitynä kutakin käyttötarkoitusta varten.
Tyypilliselle kuluttaja-asiakkaalle on harvoin edes tarjolla yksilötasolla
personoitua tuotetta juuri kustannus- ja kysyntäsyistä.
Yritysasiakas
arvostaa tarkkoja teknisiä tuoteluetteloja ja kattavaa sisältöä, sillä koko
tuotteen sisältö on merkittävä yrityksen ostotiimin tehdessä suuria päätöksiä.
Kuluttaja-asiakas sen sijaan painottaa omia ostopäätöksiään enemmän kyseisen
hetken tunnetilaan ja tarpeeseen nojaten. Kuluttaja-asiakaskin tekee omalle
taloudelleen merkittäviä päätöksiä, mutta kansantaloudelliselta kannalta näillä
yksittäisillä ostopäätöksillä ei ole suurta merkitystä, toisin kuin esimerkiksi
ydinvoimalan rakennussopimuksella.
Yrityksille
suunnatussa markkinoinnissa oma ammattitaito on hyvä nostaa mahdollisimman
hyvin jalustalle. Yritysasiakas harvemmin hakee tarjouksia ja viihdykettä,
sillä painopiste on nimenomaan tehokkuudessa ja mahdollisesti oman yrityksen
arvon kasvattamisessa. Myynnin ja markkinoinnin tulisikin painottaa nimenomaan
tätä asiakasyrityksen mahdollista arvonnousua ostoprosessin seurauksena.
Kuluttajalle suunnatussa
markkinoinnissa on puolestaan hyvä vedota tunteisiin ja käyttää enemmän
tunnistettavia iskulauseita ja yksinkertaista kieltä. Nähdessään esimerkiksi
suklaapatukan tarjouksessa kaupan hyllyllä, voi kuluttaja kokea äkillistä
tarvetta saada kyseistä suklaata, vaikka makeanhimo olisi tyydytetty jopa juuri
hetkeä ennen kauppaan astumista. Tyypillinen kuluttaja ei halua kuluttaa aikaa
tutustuen yhtiöön tai sen tuotteiden kirjoon, vaan tärkeintä on omien tarpeiden
riittävä tyydyttäminen kyseisellä ajan hetkellä.
Hyvä esimerkki
kuluttaja- ja yritysasiakkaiden intressieroista voisi olla esimerkiksi
huulirasva, joka hoitaa ja kosteuttaa huulia. Kuluttaja on kiinnostunut rasvan
kosteuttavasta ja hoitavasta ominaisuudesta, yritys on puolestaan kiinnostunut
siitä, mitä tuote sisältää, jotta siihen on saatu kyseinen ominaisuus.
Kuluttaja on harvemmin valmis luomaan lähempää suhdetta suoraa yrityksen tai brändin kanssa. Kuluttajan pääpaino on käyttää mahdollista brändiä hyväksi tämän luodessa C2C-suhteita muiden brändin käyttäjien kesken. Tämä näkyy esimerkiksi erilaisten tuotemerkkien suosittuina fanisivuina sosiaalisessa mediassa. Moni kuluttaja-asiakas käyttää brändejä oman identiteetin muodostuksen apuvälineenä. Tästä syystä asiakkaiden välinen kommunikointi nousee suurempaan osaan, kuin mitä yritysmaailmassa. Yritysasiakkaat ovat tuskin koskaan keskenään kontaktissa, ne luovat keskusteluyhteyden vain myyjän kanssa. B2B-maailmassa puolestaan on tärkeää asiakkuuden ylläpitäminen ja pitkäjänteinen kontakti myyjän ja asiakkaan välillä vielä silloinkin, kun kaupat on jo tehty.
Lähteet
Maailman tehokkain mötikkä – jopa Guinness tunnusti
Wärtsilän uutuusmoottorin, joka käy melkein millä vain [Helsingin Sanomat,
2015]
Yrityksen ja tuotteen imagon rakentaminen ja merkitys myynnille
Ennen kuin voidaan määritellä yrityksen ja tuotteen imagon
rakentamista ja sen merkitystä myynnille, tulisi erotella toisistaan termit imago,
maine ja brändi. Nämä kaikki muodostavat yhden suuremman kokonaisuuden
yrityksen kuvasta maailmalle, mutta jokaisella niistä on omat
erityispiirteensä, joiden avulla ne voidaan erottaa toisistaan.
Brändi on jotain, jota pyritään tietoisesti rakentamaan yrityksen
sisältä käsin. Brändi on ikään kuin kasvot sille, minkälaisena yritys haluaa
itsensä nähtävän. Brändi voidaan synnyttää siis vain mielikuvien pohjalta,
huolimatta totuudesta. Yritys voi esimerkiksi brändätä itsensä hyvinkin
ekologiseksi yritykseksi, mutta todellisuudessa esimerkiksi sen tuotteiden
valmistuksen aiheuttama hiilijalanjälki onkin huomattavan suuri. Tämä ei
välttämättä ole kuitenkaan synonyymi valehtelulle.
Brändin kanssa käsi kädessä kulkee maine. Brändillä pyritään
vaikuttamaan myös maineeseen, mutta maine erottuu brändistä sillä, että se
syntyy ihmisten mielissä, ei yrityksen käsissä. Maine voi olla hyvinkin
todenmukainen, mutta se voi olla myös hyvinkin vääristynyt, riippuen siitä
kuinka paljon kyseisen maineen muodostumiseen vaikuttaa esimerkiksi tunteet ja
ennakkoluulot. Esimerkiksi ydinvoimaloita rakentava yritys voi pitää tarkasti
huolen rakennusprosessin turvallisuudesta ja jäännösuraanin oikeaoppisesta
käsittelystä, mutta kyseisen yhtiön maine voi olla huono jo siksi, että
asenteet ydinvoimaa kohtaan ovat useilla hyvin ristiriitaiset.
Imago sen sijaan on
Imagoa voidaan ajatella peilikuvana yrityksen tai tuotteen
brändistä. Imagon tulisikin ikään kuin peilata yrityksen ideaa
liiketoiminnasta, täten yritys voi lunastaa tai olla lunastamatta brändin
kautta luodut lupaukset. Yhdessä maineen ja brändin kanssa muodostuu siis lopulta
yrityksen imago.
Imagon rakentaminen on tärkeää yrityksen menestymisen kannalta.
Brändin voi luoda ja sitä voi muuttaa milloin vain, maine sen sijaan voi
muuttua sekunneissa ja pysyä sellaisenaan useita vuosiakin, mutta imago on yksi
tärkeimmistä asioista joihin yritys voi vaikuttaa ja jolla on valtava merkitys
kokonaisuuden kannalta. Imagon rakennusprosessissa tulisikin kiinnittää
tarkasti huomiota muun muassa siihen, miltä yritys näyttää asiakkaille
ulospäin. Esimerkiksi myyntiedustajan siisti ja asianmukainen pukeutuminen
antaa heti tietyn vaikutelman yrityksestä asiakkaalle. Samoin yrityksen
verkkosivuja voidaan katsoa, kuin myyntiedustajaa. Onko ulkoasu siisti,
sisältääkö sivut riittävästi tarpeellista tietoa, onko yritys siis juuri
minulle sopiva?
Yrityksen imagon rakentamisen haaste kuitenkin piilee siinä, että sopiva mielikuva yrityksestä pitää myydä niin asiakkaille, kuin omalle henkilöstöllekin. Mikäli sisäinen imago ei ole rakentunut oikein, saattaa yritys helposti välittää ristiriitaisia viestejä ulospäin. Tästä syystä imagoa onkin vaikea rakentaa yhdessä yössä, mutta kun oikeanlainen imago on saavutettu, se tuottaa iloa niin asiakkaille kuin yritykselle itselleenkin.
Markkinointi ja myynti –
mitä ne ovat? Miten ja mihin ne vaikuttavat?
Markkinointi ja myynti
ovat nimellisesti kaksi erillistä prosessia, mutta ne suurimman osan ajasta ne
kuitenkin kulkevat käsi kädessä, tiedostamatta toisiaan. Markkinointi on osa
yrityksen suuria linjoja, jonka avulla kartoitetaan asiakkaiden tarpeita. Markkinointitiimin
tavoitteena on ymmärtää, mitä asiakas haluaa ja löytää sopivia ratkaisuja
näihin tarpeisiin. Tavoitteena on siis löytää asiakkaalle sopiva tuote, ei
sopiva asiakas tuotteelle. Markkinointi luo arvoa niin asiakkaalle, kuin
yrityksellekin ja se on hyvin pitkäkestoinen ja hidas prosessi, jonka tulokset
näkyvät vasta pidemmällä aikajänteellä. Myynti puolestaan on osa markkinointia,
ikään kuin luonnollinen jatke sille. Myynnin lopullisena tavoitteena usein
nähdään vain yksittäinen transaktio ja vastuu yrityksen tuotteiden
kannattavuudesta nähdään putoavan nimenomaan myyntitiimin hartioille.
Markkinointi ja myynti
ovat muuttuneet viimeisen vuosisadan kuluessa valtavasti. Markkinoinnin roolin
muuttuminen yrityksissä voidaan jakaa kuuteen eri aikakauteen:
Tuotantosuuntaisuus: Kysyntä oli lähes rajatonta ja tuotekehitystä ei nähty tarpeelliseksi, markkinoinnista puhumattakaan.
Tuotesuuntaisuus: Kilpailun kiristyessä uskottiin tuotteen laadun puhuvan riittävästi puolestaan, markkinoinnille ei nähty vielä tarvetta.
Myyntisuuntaisuus: Yritysten erilaistaessa tuotteitaan asiakas sai valita tuotteiden kirjosta mieleisensä. Alkoi aggressiivisen myynnin aikakausi, jonka tavoitteena oli vain yksittäinen myyntitapahtuma.
Kysyntäsuuntaisuus: Hiljalleen alkoi kehittyä ymmärrys asiakkaan tarpeista, kehitettiin 4P-malli. Markkinointi toteutettiin lähinnä massoille, mutta sen asema yrityksen strategiassa parani.
Asiakassuuntaisuus: Asiakkaan erilaiset tarpeet alkoivat olla lähempänä yrityksen strategian keskiötä. Erilaistamisella pyrittiin saamaan kilpailuetua kilpailijoihin.
Suhdesuuntaisuus: Asiakassuhteiden hoitamisen ja asiakkuuksien hallinnan nähtiin tuovan etua yritykselle. Nähtiin, että asiakkuutta on hyvä jatkaa myös myyntitapahtuman jälkeen, jotta yritys voisi saavuttaa lisätuloja.
Nykypäivänä on markkinoinnin
kirjoon astunut mukaan myös eettinen ja kestävä, sekä sosiaalinen markkinointi.
Sosiaalisen markkinoinnin tavoitteena on muuttaa asiakaskäyttäytymistä
haluttuun suuntaan. Sosiaalisen markkinoinnin tavoitteena ei siis tule olla
vain tuotetietoisuuden lisääminen eikä sillä tule vaikuttaa ihmisten
asenteisiin. Sen avulla kartoitetaan erilaisia käyttäytymismalleja ja pyritään
vaikuttamaan niihin muun muassa vahvistamalla haluttua käytöstä.
Markkinoinnin
toimenpiteiden vaikutuksia on hyvä seurata ja tutkia, minkälaisia vaikutuksia
sillä on yrityksen kokonaismyyntiin. Näiden tutkimusten pohjalta on luotu
erilaisia strategiamalleja tukemaan yrityksen markkinointi- ja myyntitoimintaa.
Markkinoinnin klassisen 4P-mallin mukaan keskiössä ovat olleet
Tuote – mikä tai minkälainen tuote on kyseessä? (Product)
Hinta – minkä arvoinen tuote on? (Price)
Viestintä – miksi ostaa tuote? (Promotion)
Paikka – mistä sitä saa? (Place)
Kymmeniä vuosia sitten
luodut mallit muuttuvat yhteiskuntien muuttuessa modernimpaan suuntaan.
Hiljalleen 4P mallikin on korvaantunut 4C-mallin mukaisella
kuluttajalähtöisellä näkökulmalla, jossa tuote korvataan arvolla, hinta
kokonaiskustannuksilla, markkinointiviestintä kommunikaatiolla ja paikka
helppoudella. Yhä lähemmäksi 2010-lukua tullessa jopa 4C malli on saanut
rinnalleen uuden kirjainnelikon, 4E-mallin. 4E-mallin mukaan keskiössä ovat:
Oppiminen, asiakas on kannustettava oppimaan uutta käyttäessään tuotetta
tai palvelua (Edcational experience)
Esteettisyys, asiakas nauttii eri aistien avulla tuotteesta tai palvelusta
sellaisenaan (Esthetic experience)
Viihteellisyys, asiakas viihtyy hyödykkeen äärellä ja asiakas saadaan
viettämään aikaa sen kanssa (Enterntainment experience)
Eskapistisuus, asiakas saa olla aktiivinen toimija tapahtumaketjussa
(Escapist experience)
Etenkin nykypäivän
tietotekniikan alalla koen tämän 4E-mallin olevan hyvin tärkeä osa hyödykkeen
arvotuottamisprosessia. Mahdollinen asiakas on saatava viihtymään oman
yrityksen tuotteen kanssa sen sijaan, että tämä pakotettaisiin käyttämään
väkisin tuotettua ratkaisua. Etenkin yrityksille tuotettaessa useat
tietotekniset ratkaisut ovat pitkälti jokapäiväisiä välttämättömyyksiä, ei
niinkään ensisijaisesti viihtymiseen tarkoitettuja tuotteita. Asiakkaalla on
myös hyvä olla tunne siitä, että hänellä on vaikutusvaltaa tuotteen luomisen
tapahtumaketjussa. Esimerkiksi tuntilistoja luova vuoropäällikkö voi haluta
tietyn ominaisuuden tilattavaan tuotteeseen, jolloin on tärkeää, että kyseistä
ohjelmistoa tuottava yritys ottaa huomioon myös käyttäjän toiveet tuotteen
luomisprosessissa.
Esteettisyys ei
välttämättä ole päällimmäisenä asiana mielessä insinöörin suunnitellessa
tuotteitaan. On kuitenkin muistettava, että rumuuteen tottuu, mutta kauneus
jaksaa sykähdyttää joka kerta. Siksi tuotteiden esteettiseen ilmeeseen on
tärkeää panostaa niiden luomisprosessissa. Hyvin toimivalla autolla on mukava
ajaa, mutta sen kyytiin tulee hypättyä paljon mieluummin, jos se on kaiken
lisäksi vielä tuotteena hyvännäköinen. Sama pätee ohjelmistoihin, kauniisti
muotoiltu käyttöliittymä ei turruta silmiä yhtä helposti, useat ominaisuudet
ovat helpommin ja intuitiivisemmin löydettävissä ja useampi käyttäjä viihtyy
ohjelmiston parissa pidempään.
Oppimisen prosessissa
voi saada asiakkaan oppimaan jotain uutta käyttäessään tuotetta. Esimerkiksi
leipomossa käydessään asiakas voi samalla nähdä leipurit työn touhussa ja oppia
näkemästään, kuinka esimerkiksi he koristelevat leivoksia. Sama ei toki ole
suoraa sovellettavissa tietotekniikan saralle, mutta tietoteknisillä
ratkaisuilla voidaan luoda esimerkiksi interaktiivinen opetustaulu edellä
mainittuun leipomoon, jolloin leipomon asiakkaalle saadaan tarjottua lisäarvoa
opetustaulun aikaansaaman kokemuksen avulla.
Markkinoinnissa ja
myynnissä tulisi luoda varsinaisen lopputuotteen sijaan arvoprosessi, jonka
avulla täytetään tarve, jonka asiakas kokee. Suunnittelussa tai yrityksen
strategian luomisessa ei siis tulisikaan aloittaa prosessia tuotekeskeisesti,
vaan asiakkaan tarpeet kartoittaen ja huomioiden. Lisäksi on osattava valita
oikeat asiakassegmentit oman osaamisen ja parhaan potentiaalisen kysynnän
mukaan. Tämän jälkeen markkinointitiimi voi luoda sopivan kehystarinan, jonka
avulla myyjät kertovat yrityksen tuotteista asiakkaalle. Markkinoinnin avulla
luodaan siis yhtenäinen tapa myydä, jotta yrityksen kokonaiskuva asiakkaille
näyttäisi samalta kaikkialla. Tämä pätee jopa globaalilla tasolla, jolloin
hyvän markkinoinnin avulla tietty brändi näyttää yhtenäiseltä joka puolella
maailmaa. Tämä puolestaan luo vaikutelmaa yhdenmukaisuudesta ja sitä myöten
luotettavuudesta.
Nykypäivän tavat luoda
keskusteluyhteys asiakkaaseen ovat muuttuneet valtavasti viime vuosikymmeninä
ja viimeisen muutaman vuoden aikana nämä tavat ovat saaneet täysin eri muodon,
kuin mitä ne olivat vain viisi vuotta sitten. Tietoteknisten ratkaisujen
kehittyessä myös tapa kommunikoida asiakkaan kanssa on saanut täysin
uudenlaisen muodon. Yrityksien on tärkeää hallita vähintäänkin verkkomainonnan
tekniikat, mutta tulevaisuudessa myös erilaiset mobiilitekniikat ja Teollinen
Internet muodostuvat yhä keskeisemmäksi osaksi myynti- ja markkinointiprosesseja.
Internetin kehityksen
myötä yritysten ja asiakkaiden väliset tavat kommunikoida ovat muuttuneet
jollain tavalla huomattavasti hektisemmiksi, mutta toisaalta asiakkaalle on
annettu pieni mahdollisuus omaan tilaan. Myyjällä ei ole enää syytä tai
tarvetta olla kasvokkain kontaktissa asiakkaan kanssa ja asiakkaan
ostopäätösprosessin alkuvaiheet ovat monesti kehittyneet Internetin ansiosta.
Asiakkaan on mahdollista tehdä tuotevertailua jo etukäteen, jolloin esimerkiksi
verkkosivujen ilme, sisältö ja käytettävyys ovat avainasemassa. Lisäksi tässä
prosessissa on apuna sosiaalinen media ja muiden käyttäjien kokemukset
yrityksestä tai tuotteesta. Internet auttaa siis myös tilanteissa, kun tuote ei
ole vielä omalle lähipiirille tuttu, jolloin voi luottaa tuntemattomien
ihmisten arvosteluihin.
Erityyppiset teknologiat ja välineet ovat jo tarjolla
niin asiakkaille, kuin yrityksillekin. Tärkeä vaihe tässä teknologian
murroksessa on ymmärtää, kuinka näitä apuvälineitä voidaan käyttää hyödyksi
niin osto- kuin myynti- ja markkinointiprosessissa. Internetin ansiosta yhtä
tarkempi kohdennus markkinoinnin osalta on mahdollista, sosiaalisen median
avulla yritys voi nostattaa oman brändin vaikutelmaa asiakkaiden silmissä
toimien muun muassa asiakaslähtöisesti. Yritykset voivat käyttää erilaisia
sensoreita seuratakseen tuotteen toimintaa käytännössä, tai asiakkaat voivat
vastavuoroisesti antaa palautetta suoraa yrityksille näiden tuotteiden
toimivuudesta. Kaikki tämä on nyt paremmin jokaisen ulottuvilla, kiitos Internetin.
Myös visuaalisuus ja sisältömarkkinointi ovat nyt nousussa. Viihdyttävä sisältö
opettaa ja samalla vetoaa asiakkaan tunteisiin, parhaimmillaan hyvin pienillä
asioilla voi siis vaikuttaa asiakkaan lopulliseen ostopäätökseen. Kaikkeen
tähän voi nykyinen ja tuleva tieto- ja viestintätekniikan insinööri vaikuttaa, aivan
itse!
Lähteet
Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittäminen [Mikkonen
A., 2014]
