Tämä artikkeli on osa suurempaa analysointikokonaisuutta, jonka kirjoitin työparin kanssa. Tarkoituksenamme oli analysoida ja tarkastella valittua yritystä näiden työkalujen avulla.
Yritystoiminnan tueksi on kehitelty vuosikymmenien saatossa useita erilaisia strategioita, mittareita, markkinointityökaluja sekä analysointimetodeja.
Tarkoituksena on tuottaa yrityksen toimintojen tueksi tietoa yritystoiminnasta nykymuodossaan ja työkaluja konkreettisten mittarien muodossa jatkossa seurantaa ajatellen. Analysoinnin kohteena olevan yrityksen on mahdollista käyttää tätä tietoa hyväksi ja implementoida yrityksen strategia osaksi yrityksen jokapäiväisiä toimintoja.
Balanced Scorecard eli tasapainotettu tuloskortti on mittaristo, joka koostuu neljästä näkökulmasta ja näihin näkökulmiin liittyvistä mittareista. Ne ovat riippuvaisia toisistaan ja näiden näkökulmien pohjalta muodostettu tuloskortti pyrkii kuvaamaan yrityksen ansaintamallia. Avainasemassa tämän mittariston rakentamisessa on tarkasteltavan yrityksen visio ja strategia. Näitä kahta käsitellään asiakkaiden, rahoituksen, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kasvun kautta. (Pellinen, 2017)
Tuloskorttiteorian historia
Tuloskorttiteoria on kehitetty 1990-luvulla ja se perustuu Robert Kaplanin ja David Nortonin kehittämiin ja kaupallistamiin mittareihin. Näiden mittarien tulisi kuvata yrityksen strategiaa ja antaa palautetta sen toteutuksen tehokkuudesta. (Pellinen, 2017)
Kuva 1 Kaplanin ja Nortonin tuloskorttiteorian neljä näkökulmaa. (Valkealahti, 2020)
BSC koostuu neljästä näkökulmasta (Kuva 1), jotka kietoutuvat tiiviisti yrityksen vision ja strategian ympärille; Yrityksen strategian pitää olla riittävän konkreettinen onnistuakseen ja sen tavoitteiden tulee olla mitattavissa, jotta niitä olisi mahdollista myös johtaa oikein. (Valkealahti, 2020)
Asiakasnäkökulma
Asiakaslupauksen mittarit kattavat näkemyksen siitä, mitä yrityksen tulisi tarjota asiakkailleen riittävän asiakastyytyväisyyden takaamiseksi. Yritys voi nimetä esimerkiksi kriittiseksi menestystekijäkseen asiakasuskollisuuden ja -tyytyväisyyden. Nämä eivät kuitenkaan ole mitattavissa olevia seikkoja, joten niiden tueksi tulee kehittää konkreettiset tavoitteet, kuten tuotteen laatu. Asiakasnäkökulman mittarit jaetaan perinteisesti kahteen kategoriaan: Perusmittarit ja asiakaslupauksen mittarit. Perusmittareita ovat muun muassa markkinaosuus, asiakasuskollisuus tai uusien asiakkaiden lukumäärä. Asiakaslupauksen mittareina toimimat esimerkiksi hyödykkeen hinta ja laatu, yrityksen imago ja maine, tai esimerkiksi reklamaatioprosessit. (Valkealahti, 2020)
Taloudellinen näkökulma
Rahoituksen ja talouden näkökulma on niin sanottu omistajanäkökulma, joka mittaa yrityksen omistajia kiinnostavia asioita. Näiden mittarien avulla voidaan mitata, kuinka strategia on onnistunut taloudellisesti ja niillä määritetään tavoitteet, joihin strategioilla ja niitä kuvaavilla mittareilla pyritään. Kasvuvaiheessa olevan tuotteen kohdalla organisaatio mittaa esimerkiksi myynnin kasvua, kun puolestaan tuotteen ylläpitovaiheessa on tärkeä tarkastella kannattavuutta ja elinkaarensa loppuvaiheessa oleva tuote kannattaa ottaa tarkasteluun ensisijaisesti kassavirtojen kautta. Mittareina näihin näkökulmiin voi käyttää esimerkiksi kasvuprosenttia, liikevaihtoa, tuottojen ja kustannuksien suhdetta, myyntikateprosenttia, käyttökateprosenttia, tai vaikkapa voittoprosenttia. (Valkealahti, 2020)
Sisäiset prosessit
Sisäisten prosessien näkökulma tarkastelee ydin- ja tukiprosesseja. Näiden avulla voidaan mitata niitä prosesseja, joissa organisaation on onnistuttava saavuttaakseen asiakas- ja rahoitusnäkökulmiksi nimetyt tavoitteet. Prosesseina muun muassa tilaus-toimitus, uusien tuotteiden/palvelujen innovointi, sekä myynnin jälkeen tapahtuva palvelu. Prosessien laatu voi mitata esimerkiksi virheprosenttia läpimenoajan ja reklamaatioiden käsittelyn osalta. (Valkealahti, 2020)
Oppimisen ja kasvun näkökulma
Oppimisen ja kasvun näkökulmaa kutsutaan myös henkilöstönäkökulmaksi, ja sen kannalta on yrityksen tärkeä pohtia, onko yritys kykenevä luomaan myös tulevaisuudessa arvoa omistajilleen ja onko se kykenevä kehittymään. Mittareina oppimisen ja kasvun näkökulman kannalta toimivat muun muassa henkilöstöön liittyvät luvut, kuten henkilöstötyytyväisyys, sairauspoissaolot, henkilöstön vaihtuvuus, koulutukseen kulutetut resurssit, sekä osaamista kuvaavat indeksit. Henkinen pääoma ja hiljaisen tiedon merkitys yrityksissä on huomattavasti suurempi, mitä perinteisiä lukuja tarkastelemalla on mahdollista havaita. Siksi tämä henkilöstönäkökulma onkin tyypillisesti kriittisin tekijä koko organisaatiossa. (Valkealahti, 2020)
Lähteet
Mattila, A. (2020). Rating ja toiminnan jatkuvuuden arviointi. Hämeen Ammattikorkeakoulu Oy. Haettu 25. 4 2020 osoitteesta https://learn.hamk.fi/pluginfile.php/125512/mod_folder/content/0/Teoriaa5_rating%20ja%20z-luku.ppt?forcedownload=1
Tämä artikkeli on osa suurempaa analysointikokonaisuutta, jonka kirjoitin työparin kanssa. Tarkoituksenamme oli analysoida ja tarkastella valittua yritystä näiden työkalujen avulla.
Yrityksen tilinpäätösanalyysi on verrattavissa ihmisten laaja-alaiseen terveystarkastukseen, joten sitä voidaan tarkastella niin sanotun terveyskolmion kautta. Niin sanottu terveyskolmion (Rajala, 2012) avulla voidaan määrittää yrityksen mahdollisuudet menestyä ja toimia vapailla markkinoilla. Terveyskolmion kärkinä toimivat yritystoiminnan kannattavuus, vakavaraisuus ja maksuvalmius (Kuva 2).
Kuva 2 Yrityksen terveyskolmio
Yritystoiminnan toimintaedellytyksiä mitattaessa pyritään mittaus kohdistamaan juuri näihin kolmeen yllä mainittuun toiminnan perustekijään.
Kannattavuutta on pidetty yrityksen tärkeimpänä toimintaedellytyksenä. Kannattavuuden ollessa heikko, yrityksellä ei ole pitkään elämisen edellytyksiä ja toiminta voidaan joutua ennen pitkää lopettamaan kokonaan. Heikko kannattavuus tarkoittaa sitä, että yritys tuottaa tappiota ja tällä tavoin syö omaa pääomaansa, joka tulee loppumaan jossain vaiheessa. Kannattavuuden mittarit jaetaan useimmiten liikevaihtoon suhteutettuihin katemittareihin ja pääomaan suhteutettuihin tuottomittareihin. (Alma Talent)
Vakavaraisuus taas kertoo yrityksen kyvystä sietää tappioita ja selviytyä sitoumuksistaan pitkällä aikavälillä. Hyvä kannattavuus ei takaa yksinään sitä, että yritys pysyisi pinnalla, mikäli sen rahoitus ei ole kunnossa. Vaikka toiminta ei suoriltaan olisikaan tappiollista, voi kannattavuus kuitenkin olla sen verran heikkoa tai velkaantuneisuus niin suurta, ettei sillä kyetä kattamaan yrityksen rahoituksellisia velvoitteita, kuten lainojen korkoja tai lyhennyksiä. Tällöin syynä yrityksen vaikeuksiin voi olla heikko rahoitusrakenne. Vakavaraisuutta voidaan mitata sekä staattisilla rahoitusrakenteen mittareilla, että dynaamisilla rahoituksen riittävyyden mittareilla. (Alma Talent)
Maksuvalmius kertoo yrityksen valmiudesta selviytyä maksuistaan lyhyellä aikavälillä. Vaikka kannattavuus ja vakavaraisuus olisivat kunnossa, tulee yrityksen selvitä silti myös liiketoimintansa juoksevista kuluista, kuten esimerkiksi palkoista tai tavaraostoista. Heikko maksuvalmius voi ajaa yrityksen maksukyvyttömäksi ja sitä kautta konkurssiin. Maksuvalmiutta pystytään mittaamaan sekä staattisilla taseesta lasketuilla, että dynaamisilla rahavirtoihin perustuvilla mittareilla. (Alma Talent)
Näiden kaikkien näkökulmien mittarit eli tunnusluvut on avattu seuraavissa kappaleissa tarkemmin.
Maksuvalmius eli likviditeetti tarkoittaa yrityksen kykyä selviytyä maksuvelvoitteistaan. Tämä tarkoittaa siis lähinnä rahoituksen riittävyyttä lyhyellä aikajänteellä. Likviditeetti on riittävä, kun yritys pystyy suoriutumaan maksuvelvoitteistaan kassavaroillaan ja nopeasti rahaksi muutettavalla omaisuudella. Näin vältytään esimerkiksi viivästyskoroilta tai lyhytaikaisilta lainoilta. (Kallunki, 2014, s. 123)
Quick ratio mittaa yrityksen kykyä selviytyä sen lyhytaikaisista veloista likvidillä omaisuudellaan. Se mittaa siis yrityksen kassavalmiutta ja rahoituspuskurien tilaa. Liian pieni rahoituspuskuri tarkoittaa, ettei yritys pysty suoriutumaan yllättävistä menoista tai äkillisistä kassavirtojen pienenemisistä. Quick ration ohjearvot näkyvät Taulukko 1:ssä. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Yritystutkimus ry
>1
0,5-1
<0,5
Alma Talent
1,5
1-1,5
0,5-1
0,3-0,5
<0,3
Taulukko 1 Quick ratio ohjearvot
Current ratio mittaa puolestaan nopeasti rahaksi muutettavien erien suhdetta yrityksen lyhytaikaisiin velkoihin. Se tarkastelee siis pidempää aikajännettä kuin quick ratio. Quick ration ajatuksena on, että yritys voi likvidaatiotilanteessa realisoida vaihto-omaisuuttaan rahaksi ja täten on kykenevä hoitamaan lyhytaikaiset maksunsa. (Kallunki, 2014, s. 124)
Quick ratio ja Current ratio kuvaavat, kuinka suuren osan lyhytaikaisista maksusitoumuksistaan yrityksen on mahdollista maksaa, jos sen toiminta lopetettaisiin tilinpäätöshetkellä. Yrityksen likviditeetin mittaaminen kertoo kuitenkin vain tilinpäätöshetken tilanteen, vaikka todellinen likviditeetti vaihtelee tilikauden sisällä todella paljon. Current ration ohjearvot näkyvät Taulukko 2:ssa. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Yritystutkimus ry
>2
1-2
<1
Alma Talent
2,5
2-2,5
1,5-2
1-1,5
<1
Taulukko 2 Current ratio ohjearvot
Varaston kiertoaika mittaa yrityksen varastohallinnan tehokkuutta. Varaston kiertoaika lasketaan, mikäli vaihto-omaisuuden hankintameno on tiedossa. Tämä ei usein ilmene tuloslaskelmassa, joten varaston kiertoajan laskeminen pelkkien tilinpäätöstietojen perusteella on usein haastavaa. (Kallunki, 2014, s. 132)
Kiertoajassa nopeus on sidottu suoraan tehokkuuteen, eli mitä nopeammin vaihto-omaisuus kiertää, sitä tehokkaampi on yrityksen materiaalihallinto. Heikko vaihto-omaisuuden kiertoaika yhdistettynä yrityksen heikkoon kannattavuuteen ja yleiseen taloudelliseen tilaan kertoo useimmiten varastoon liittyvästä epäkuranttiudesta. Luku on kuitenkin hyvin tiukasti toimialakohtainen eikä sillä ole yleisiä ohjearvoja. Sitä on verrattava toimialan keskimääräisiin kiertoaikoihin. (Alma Talent, ei pvm)
Vaihto-omaisuusprosentti voidaan laskea, mikäli vaihto-omaisuuden hankintamenoa ei tiedetä. Vaihto-omaisuuden ollessa pieni suhteessa liikevaihtoon, yrityksen varastohallinnon katsotaan olevan tehokas. (Kallunki, 2014, s. 133)
Yrityksen tärkeimpänä toimintaedellytyksenä pidetään sen kannattavuutta. Heikko kannattavuus kertoo siitä, että yritystoiminta on tappiollista. Kannattavuuden tunnusluvut jaetaan useimmiten liikevaihtoon suhteutettuihin katemittareihin ja pääomaan suhteutettuihin tuottomittareihin, joita ovat esimerkiksi oman pääoman tuottoprosentti (ROE), sijoitetun pääoma tuottoprosentti (ROI) ja kokonaispääoman tuottoprosentti (ROA). (Alma Talent, ei pvm)
Myyntikateprosentti kuvaa tuoteryhmäkohtaista kannattavuutta. Se on lähinnä käytössä vain tukku- ja vähittäiskaupassa. Myyntikatteella ei ole yleistä arvosteluasteikkoa ja se tuleekin suhteuttaa kilpailijoihin. Se on lisäksi tiukasti toimialakohtainen, joten sen avulla ei voi vertailla eri toimialoilla toimivia yrityksiä. (Alma Talent, ei pvm)
Alempi myyntikate voi kertoa esimerkiksi heikommasta kilpailuvoimasta, mutta toisaalta kevyempi kustannusrakenne voi mahdollistaa pienemmän katteen tarpeen tai matalalla katteella voidaan hakea esimerkiksi suurempaa volyymiä. (Alma Talent, ei pvm)
Yrityksen ostojen suuruus voi myös vaikuttaa myyntikatteeseen, mikäli yrityksen on mahdollista ostaa suuria eriä kerralla sellaisia tuotteita, joiden vähittäismyyntihinta on kuitenkin alalla miltei sama. (Alma Talent, ei pvm)
Käyttökateprosentti kuvaa yrityksen liikevaihdosta jäljelle jäävää katetta, kun siitä on vähennetty yrityksen toimintakulut. Käyttökatteelle ei ole olemassa yleisiä ohjearvoja ja sen taso on toimialakohtainen ja pääomarakenteesta riippuvainen. (Alma Talent, ei pvm)
Käyttökateprosentin suuruus ja kehitys voi olla riippuvainen toimialan kilpailutilanteesta, esimerkiksi tukkukauppiaan 5% käyttökate on varsin hyvä, kun puolestaan konepajateollisuudessa tulisi tason olla lähemmäs 20%. (Alma Talent, ei pvm)
Liiketulos on virallisen tuloslaskelman ensimmäinen välitulos ja se kertoo, kuinka paljon varsinaisen liiketoiminnan tuotoista on jäänyt jäljelle ennen rahoituseriä ja veroja. Liiketulosprosentti on hyvä yksittäisen yrityksen kehityksen seurannassa, mutta myös saman toimialan sisällä yritysten väliseen vertailuun. Velkainen ja velaton yritys ovat samalla viivalla. (Alma Talent, ei pvm)
Mitä pääomavaltaisempi yritys on, sitä suurempi tulisi liiketulosprosentin olla. Negatiivinen tulos kertoo yleensä liiketoiminnan operatiivisista vaikeuksista. (Alma Talent, ei pvm)
Oman pääoman tuottoprosentti (ROE) kuvaa yrityksen kykyä huolehtia omistajien yritykseen sijoittamasta pääomasta. (Alma Talent, ei pvm) Se kertoo, kuinka paljon omalle pääomalle on kertynyt tuottoa tilikauden aikana. Oman pääoman tuottoprosentin tasoa voidaan arvioida vertaamalla sitä pääoman kustannuksiin. Oman pääoman tuottoprosenttia voidaan käyttää myös eri toimialojen yritysten väliseen vertailuun. ROE:n ohjearvot näkyvät Taulukko 3:ssa. (Yritystutkimus ry, 2017, s. 68)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
>20%
15-20%
10-15%
5-10%
<5%
Taulukko 3 ROE ohjearvot
Pieni oma pääoma voi joskus kasvattaa oman pääoman tuoton varsin korkeaksi, vaikka euromääräinen tulos olisikin pieni. Tämän vuoksi luvun rinnalla tulisi tarkastella myös yrityksen nettotulosta euromääräisesti.
(Alma Talent, ei pvm)
Sijoitetun pääoman tuottoprosentti (ROI) mittaa, kuinka paljon yritys on tehnyt tulosta suhteessa liiketoimintaan sijoitettuun omaan ja vieraaseen pääomaan. Sijoitetuksi pääomaksi lasketaan oma pääoma ja korollinen vieras pääoma. ROI:n ohjearvot näkyvät Taulukko 4:ssä. (Kallunki, 2014, s. 86)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
>15%
10-15%
6-10%
3-6%
<3%
Taulukko 4 ROI ohjearvot
Oman pääoman tuottoprosentin tavoin, myös tässä pieni pääoma saattaa joskus kasvattaa pääoman tuoton korkeaksi, vaikka euromääräinen tulos olisikin vähäinen. Luvun rinnalla on hyvä tarkastella myös yrityksen tulosta euromääräisesti. (Alma Talent, ei pvm)
Vakavaraisuutta voidaan tarkastella sekä staattisilla että dynaamisilla rahoitusrakenteen mittareilla. Hyvä kannattavuus ei pidä yritystä toiminnassa, mikäli rahoitus ei ole kunnossa. Liiallinen vieraan pääoman käyttö voi ajaa yrityksen rahoituskriisiin, mutta toisaalta liian varovaisesti vierasta pääomaa käyttävä yritys ei hyödynnä tarpeeksi vieraan pääoman vipuvaikutusta, jolloin sen oman pääoman tuotto jää matalammaksi kuin vastaavassa tilanteessa oleva velkavipua käyttävä yritys. (Kallunki, 2014, s. 115)
Omavaraisuusaste (Equity ratio) kuvaa pääomarakennetta yrityksen koko toiminnan näkökulmasta. Omavaraisuusaste on tavallisesti riippuvainen yrityksen iästä. Nuori yritys on usein velkaantuneempi kuin alalla pitempään toimineet yritykset. Equity ration ohjearvot näkyvät Taulukko 5:ssä. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Yritystutkimus ry
> 40%
20-40%
<20%
Alma Talent
>50%
35-50%
25-35%
15-25%
<15%
Taulukko 5 Equity ratio ohjearvot
Nettovelkaantumisaste (Net gearing) mittaa yrityksen nettovelkojen ja oman pääoman suhdetta. Tunnusluvun arvon ollessa 100, yrityksen omistajien ja rahoittajien pääomapanokset ovat yhtä suuria. Tällöin yrityksen rahoitustilanne on tulkittavissa suhteellisen tasapainoiseksi. Yleisesti alle 100% nettovelkaantumisastetta pidetään hyvänä. Negatiivinen net gearing tarkoittaa yrityksen olevan nettovelaton. Net gearing ohjearvot näkyvät Taulukko 6:ssa. (Kallunki, 2014, ss. 118-119)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
<10%
10-60%
60-120%
120-200%
>200%
Taulukko 6 Net gearing ohjearvot
Käyttöpääomaprosentti (working capital) kuvaa sen rahoituksen määrää, joka sitoutuu yrityksen juoksevaan toimintaan ja tämän myötä myös pääoman käytön tehokkuutta. Optimaalisessa tilanteessa yritys selviää mahdollisimman pienellä käyttöpääomalla. Käyttöpääomaprosentti käy vain saman toimialan yritysten keskinäiseen vertailuun. (Alma Talent, ei pvm)
Vieraan pääoman takaisinmaksuaika (vuosia) kertoo yrityksen velanhoitokyvystä. Se kertoo, kuinka monessa vuodessa yrityksen on mahdollista maksaa pois korolliset velkansa, mikäli nykyisen tasoinen tulorahoitus käytettäisiin kokonaan velkojen takaisinmaksuun. Tätä tunnuslukua tulkittaessa tulee huomioida, että tulorahoitusta on vain harvoin mahdollista käyttää kokonaan yrityksen lainojen lyhennyksiin, sillä vähintään osa korvausinvestoinneista joudutaan kuitenkin rahoittamaan tulorahoituksella. Vieraan pääoman takaisinmaksuajan ohjearvot näkyvät Taulukko 7:ssä. (Alma Talent, ei pvm)
Erinomainen
Hyvä
Tyydyttävä
Välttävä
Heikko
Alma Talent
<1 v
1-3 v
3-5 v
5-10 v
>10 v
7 Vieraan pääoman takaisinmaksuaika ohjearvot
Lähteet
Alma Talent. (ei pvm). Current ratio. Haettu 26. 4 2020 osoitteesta Tunnuslukuopas: https://www.almatalent.fi/tietopalvelut/tunnuslukuopas/maksuvalmius/current-ratio
Brändi ja henkilöbrändi kulkevat hyvin läheisesti käsi kädessä. Näiden lisäksi brändin tai henkilöbrändin yllä kulkee termit imago ja maine. Näitä on käsitelty Brändi-sivulla hieman tarkemmin.
Henkilöbrändissä olennaisinta ei ole se, kuka tekee jonkin asian parhaimmin tai tehokkaimmin, vaan kuka on asiassaan autenttisin. Autenttisuus henkilöbrändissä tarkoittaa sitä, että viesti omasta itsestä ja taidoista on yhdenmukainen alusta loppuun asti. Erittäin merkittävä osa henkilöbrändin rakentamista on myös muistaa tuoda esille omia nuoruuden kömmähdyksiä, joiden avulla on mahdollista rakentaa kuva osaavasta, mutta inhimillisestä henkilöstä. Näin jokaisen on mahdollista samalla myös samastua henkilöön, tai jopa pohtia, olisiko itse mahdollista päästä joskus tuohon samaan pisteeseen elämässä.
Sosiaalinen media tukena
Nykypäivän henkilöbrändin vahvistamiseksi on olemassa lukuisia työkaluja, joiden avulla henkilön on mahdollista tehdä itsensä näkyväksi maailmalle. Enää ei tarvitse pelkästään lehtiartikkeleita tai aamutv-haastatteluja tullakseen näkyväksi, mainostamisesta on tullut hieman mennyttä aikaa. Nykypäivän brändin pönkitys sekä yrityksille että yksityishenkilöille tai henkilöbrändille on mahdollista muun muassa sosiaalisen median kautta. Sosisaalisessa mediassa monien kammoksuma “minä minä” -asenne on varsin sallittu ja jopa oletusarvo.
Henkilön on mahdollista itse päättää, mitä medioita käyttää hyödykseen vahvistaakseen omaa brändiään. Nuorisoon vetoaa hyvin niin sanotut sosiaalisen median pikaruokalat TikTok ja Snapchat. Visuaalisen sisällön osalta on mahdollista valita Instagram, jossa on mahdollista jakaa kuvia, mutta myös aavistuksen pidempiä tekstipätkiä halutessaan. Facebook on media, jota käyttää miltei jokainen yli 25-vuotias aina noin 60-vuotiaaseen asti. Erilaiset blogialustat puolestaan ovat tehokkaita hieman vakavamman ja tilaavievemmän asiasisällön tuottamiseen ja tiukan asiantuntevalla pohjalla liikkuessa on mahdollista vahvistaa omaa henkilöbrändiään esimerkiksi LinkedINissä, tai jopa ResearchGatessa.
Henkilökohtaisen brändin kehittäminen
Henkilökohtaisen brändäyksen rakentamisessa on kolme merkittävää vaihetta Phil Pallenin (Westergaard, 2018) mukaan (suomennokset vapaita käännöksiä):
Position – Asemointi
Build – Rakentaminen
Promote – Edistäminen
Ensimmäisiä ajatuksia monella on tyypillisesti, että henkilökohtaista brändiä ei ole vielä olemassa. Tämä on väärin. Tyypillisesti henkilöllä on jo olemassa jonkinlainen brändi, vaikka sitä ei olisikaan vielä ihan loppuun asti hiottukaan. Vahvan henkilökohtaisen brändin tunnistaa siitä, että henkilöllä on mahdollisuus itse hallita ensivaikutelmaa, joka muodostuu yleisölle sekä eri medioiden että oman esiintymisen myötä.
Oma persoonallisuus on yksi mauste ja erottava tekijä henkilöbrändien meressä, mutta se ei yksin riitä. On myös tietoisesti vietävä eteenpäin sitä, mitä ihmisten halutaan ajattelevan henkilöstä. Näin saadaan rakennettua vahva perusta omalle henkilökohtaiselle brändille.
Yritys vai yksilö
Toisinaan voi olla haasteellista erottaa, edustaako henkilö yrityksen brändiä. vai omaa henkilöbrändiään. Toisinaan henkilö itsekään ei välttämättä tunnista eroa. Tästä hyvänä esimerkkinä verkostomarkkinointiyritykset ja niiden edustajat. Verkostomarkkinointiin perustuvalla ansaintalogiikalla, jossa haalitaan myyjiä oman myyntiringin alle on sekä yrityksen että yksittäisen rekrytoivan myyjän etu, että myyjien elämäntyyli näyttää siltä, että yrityksen tuotteilla on helppo rikastua.
Riittävän hyville myyjille ja rekrytoijille siis maksetaan provisiota saaduista uusista kestotilauksista. Heitä tämän lisäksi kannustetaan uudenlaiseen elämäntyyliin kuukausittain maksettavalla autoedulla, mikäli esimerkiksi hankkii upouuden auton. Mitä parempi auto tai hulppeamman näköiset ulkomaanmatkat, sitä paremmin omaa henkilökohtaista hyvinvointia on esitellä ulkopuolisille. Tämä on nimenomaan oman henkilökohtaisen brändin rakentamista ja mielikuvien luomista muiden silmissä.
Toki tällaista brändiä tyypillisesti suojellaan herkästi ja yritys sen takana ei ota vastuuta yksittäisten jälleenmyyjien edesottamuksista. Systeemi toimii siis niin kauan, kun yritys voi luottaa siihen, että sen ohjeistuksen avulla myyjien toimista tai mahdollisista arveluttavista myyntikeinoista on mahdollisuus pestä kätensä. Tästä hyvänä esimerkkinä näkyy tällä hetkellä otsikoissa ollut Cheyenne Järvisen ja Fitlinen välinen kina yrityksen tuotteista ja sen maineen kolhiintumisesta yksittäisten jälleenmyyjien epäeettisten toimien vuoksi (Varpula, 2019).
Aineettoman omaisuuden ristiriita
Pelkän yrityksen ja yksilön ero voi olla haasteellinen myös esimerkiksi sosiaalisen median tilien kohdalla. Toisinaan henkilö itse saattaa käyttää esimerkiksi yrityksen nimissä omaa henkilökohtaista tiliään ja täten rakentaa samanaikaisesti sekä omaan henkilökohtaiseen brändiinsä liittyvää kuvaa, mutta merkittävänä osana juurikin yrityksen brändiä. Henkilön omat meriitit ei välttämättä esimerkiksi riittäisi tietyn asian toteuttamiseen, mutta yritys tuo taustalle uskottavuutta ja näkyvyyttä. Näin kumpikin voittaa. Ongelmia tuleekin siinä vaiheessa, kun henkilö siirtyykin toisen yrityksen palkkalistoille tai käyttää saamaansa julkisuutta ja alkaakin itsenäiseksi toimijaksi. Tämän vuoksi yhteiset pelisäännöt on sovittava ajoissa, jotta riitatilanteilta vältyttäisiin.
Tällaisesta riitatilanteesta toimii hyvänä esimerkkinä oikeuskäsittelyyn viety tapaus PhoneDog vastaan Kravitz, jossa Noah Kravitz käytti Twitter-tiliä, jonka avulla hän kuitenkin edusti yritystä PhoneDog. Varsinainen syytös oli yrityssalaisuuden väärinkäyttö, kun Twitter-tilin salasanasta ja sen käytöstä ei päästy yhteisymmärrykseen. Lopulta tapaus soviteltiin ilman oikeuskäsittelyä, mutta sen yksityiskohdat jäivät kantajan ja vastaajan välisiksi. (United States District Court, N. D. California., 2011)
Varpula, S. (2019). Cheyenne Järvinen kyllästyi ravintolisien tyrkyttämiseen – Seurasi palautevyöry, josta paljastuivat somemarkkinoinnin kyseenalaiset käytännöt. Helsingin Sanomat. Haettu 23.10.2019 osoitteesta https://www.hs.fi/talous/art-2000006280812.html
Suomalaisissa organisaatioissa henkilöstöjohtamisen ensimmäiset vaiheet on nähty noin 1920-luvulla. Tällöin ei tosin puhuttu henkilöstötyöstä, vaan nimike saattoi olla esimerkiksi sosiaalipäällikö. 1940-luvulle tultaessa nimikkeet olivat moninaistuneet jo muun muassa laki- ja työsuhdeasiainpäälliköksi, henkilöstöpäälliköksi tai esimerkiksi rationalisointi-insinööriksi. Varsinainen henkilöstöasioihin erikoistunut ammatti alkoi olla vakiintunut 1960-luvulle tultaessa ja noin kymmenisen vuotta myöhemmin nähtiinkin henkilöstöjohtamisen lopullinen tuleminen, kun Suomen Työnantajain keskusliitto STK ja Liiketyönantajain Keskusliitto LK loivat yhdessä perustan henkilöhallinnolliselle organisaatiolle.
Lähimenneisyyden henkilöstöjohtamisessa tapahtui jälleen kehitystä 1980-luvulla, jolloin konsultti-nimikkeellä työskenteleviltä henkilöiltä alettiin ostaa henkilöstöpalveluja yhä enenevässä määrin. Tällöin markkinoilla oli tarjolla muun muassa yksittäisiä henkilöstöalan spesialisteja, sekä erityyppisiä konsulttiyhtiöitä. Suomalaisten yritysten kurottautuessa globaaleille markkinoille lisäsi myös uudenlaisen henkilöstöjohtamisen merkitystä.
2000-luvun henkilöstöjohtamisessa on siirrytty hiljalleen yhä kauemmas asioiden johtamisesta ja tultu kohti ihmisten johtamisen ideologiaa ja siitä vielä hieman pidemmälle. Moderni ajattelutapa sisältää ajatuksen henkilöstön jatkuvasta kehittämisestä ja osaamisen johtamisesta. Arvot ovat ensisijaisia ajureita ja henkisen kuorman ollessa yhä raskaampi tietotyöläisen arjessa myös työhyvinvoinnin merkitys on voimistunut. (Kauhanen, Leppävuori, Malin & Mansukoski, 2015)
Moderni henkilöstöjohtaminen
Laadukas esimiestyö on paljon muutakin kuin vain hallinnollisten tehtävien suorittamista. Johtamisessa on kaksi roolia, jotka tulee hallita ja aikaansaada tasapaino näiden välillä; asioiden johtaminen (management) ja ihmisten johtaminen (leadership). Asioiden johtamisella tarkoitetaan tavoitesuuntautunutta toiminnan ohjaamista, jolla johdetaan joko organisaatiota, ihmisryhmää, tai muita toimintoja. (“Johtaminen (management)”, 2019). Leadership on myös johtajuutta, mutta sillä tarkoitetaan ensisijaisesti nimenomaan ihmisten johtamista, eli käyttäytymisen ja toimintojen ohjaamiseen; Esimiehen ominaisuudet ovat tällöin merkittävässä osassa motivoiden työntekijöitä ja ohjaten alaisia kohti organisaation yhteisiä tavoitteita (“Leadership”, 2019). Perinteisesti asioiden johtamista on pidetty vanhanaikaisena johtamistyylinä ja ihmisten johtamista modernimpana esimiestyön muotona.
Kuten Teija Aarnio (Aarnio, 2019) toteaa Talouselämässä julkaistussa kirjoituksessaan, myös asiat kaipaavat johtamista. Aarnion mukaan yrityksen toiminnan sisäinen tehottomuus heijastuu lukuisiin johtamiseen liittyviin keskusteluihin. Aarnion mukaan asiajohtaminen on vaikein johtamisen alue, sillä johdettavat asiat sirpaloituvat useille eri yrityksen osa-alueille, kuten tiimeille, osastoille, tai yksiköille. Laadukkaassa asiajohtamisessa tulisi huomioida kokonaisuus yksittäisten komponenttien sijaan. Tällöin saavutetaan myös etua ihmisjohtamisessa ja voidaan tukea rahajohtamista.
Ihmisten johtaminen on 2010-luvulla mahdollisesti eniten käytetty johtamisen muoto, kun esimerkiksi IT-yrityksistä on rantautunut erilaisten ketterien kehitysmenetelmien kirjo. Johtamistyylejä on lukuisia, joista useat muistuttavat hyvin paljon toinen toistaan, mutta aatteissa on nähtävissä pieniä tai hieman suurempiakin nyanssieroja. Työn johtajaa voi ajatella ikään kuin alaistensa palvelijana, jonka rooliksi jää poistaa kaikki työn tekemisen esteen ja pitää huolen siitä, että alaisilla on mahdollisimman hyvät edellytykset työnsä suorittamiselle. Tiimin työskentelyyn ei varsinaisesti siis puututa, vaan annetaan selkeä ohjeistus ja tavoite, puuttuminen ja vaikuttaminen tapahtuvat vain hyvin epäsuorasti tai hienovaraisesti. (Blomqvist, 2019)
Osaamisen johtaminen
Heidi Ahokallio-Leppälä (Ahokallio-Leppälä, 2019) mainitsee Hämeen Sanomissa julkaistussa mielipidekirjoituksessaan, että osaamisen kehittymiseen tulisi suhtautua johtamisen osalta samalla tavoin, kuin työ- ja tuotantovälineisiin investointiin. Osaaminen on hitaasti kumuloituva pääoma, jota tulee vaalia ja kehittää. Ahokallio-Leppälä on ollut kehittämässä Hämeen ammattikorkeakoulun osaamisen johtamista ja kehittämisen toimintamallia, jonka seurauksena organisaation johtamistyö on muuttunut tavoitteellisemmaksi yhdistäen strategian, kehityskeskustelut ja osaamisen yhdeksi tarkasteltavaksi kokonaisuudeksi erillisten lokeroitujen komponenttien huomioinnin sijaan.
Osaamisen johtaminen prosessina mahdollistaa tehtävistä suoriutumisen. Kehityssuunnitelmien avulla kartoitetaan nykyhetken osaaminen , jonka pohjalta on mahdollista laatia työntekijälle soveltuva kehityssuunnitelma. Osaamiskysymykset tukevat kehittymisprosessia. (Elonen, 2015)
Sofigaten näkemys
Sofigaten mukaan henkilöstöjohtamisessa on nähtävissä kahdeksan uutta kansainvälistä megatrendiä:
Uusi johtamismalli: Tiimit johtavat tiimejä
Työntekijöiden verkosto: Johtaminen yli organisaatiorajojen
Uudet palkitsemismallit: Personoituja, ketteriä ja kokonaisvaltaisia
Urista kokemuksiin: Uudet polut
Väestön ikääntyminen mahdollisuutena: Työ 100-vuotiaiden aikakaudella
Kansalaisuus ja sosiaalinen vaikutus: Yhteiskunta pitelee peiliä
Hyvinvointi – Strategia ja vastuu
Ihminen suurennuslasin alla
Työelämän ollessa voimakkaassa murroksessa on yrityksen pysyttävä myös henkilöstön strategisen johtamisen trendien allonharjalla. Ketteryys ja organisaatiorakenteen keveys on keskeisessä roolissa jo nyt useilla työpaikoilla, mutta kaikessa tarvitaan kuitenkin apuna jonkinlaista HR-ratkaisua, jonka avulla on mahdollista ohjata tiimiytynyttä organisaatiota.
Merkittävä yhdistävä tekijä teemoissa on ketteryys, yksilön korostaminen, sekä yhteiskunnallisen vastuun merkitys. Organisaation oletetaan reagoivan muutoksiin ripeästi, tukevan yksilöä sekä ympäröivää yhteisöä ja huolehtivan yhteisvastuullisista seikoista. Työelämän ja vapaa-ajan rajat ovat hieman hämärtyneet, joten työ ei voi itsessään olla liian kuormittavaa, tai vaihtoehtoisesti työntekijän palautumista on tuettava riittävästi.
Kauhanen, J., Leppävuori, S., Malin, L., & Mansukoski, S. (2015). HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 1960–2015 – ihmisistä on kysymys (pp. 224-226). Helsinki: Aalto yliopisto.
Suhde työntekijään luodaan jo ennen rekrytointipäätöksen tekemistä. Yritys viestii omista arvoistaan ja tavoitteistaan jo ennen edes työpaikkailmoituksen luomista. Rekrytointi-ilmoitukseen vastatessaan työntekijällä todennäköisesti on jo jonkinlainen kuva yrityksestä tai brändistä, jota se edustaa. Tämä on ensimmäinen askel kohti yrityksen ja työntekijän välistä yhteistyötä.
Rekrytointi
Kuten HPL:n hyvin rekrytoinnin muistilistalla (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.) mainitaan, rekrytointi voi olla haaste organisaatiolle, mutta se on samalla nähtävissä myös mahdollisuutena ja sijoituksena tulevaisuuteen. Rekrytoinnin funktio on löytää tekijä työlle ja työ tekijälle siten, että molemmat sekä työnantaja että työntekijä ovat tyytyväisiä.
Rekrytointiprosessin aikana tärkeitä havainnoitavia seikkoja ovat muun muassa pohtia organisaation perimmäinen tarve jo ennen rekrytointiprosessiin ryhtymistä. Tällöin työnantaja määrittelee työnkuvan, johon tekijää kaivataan. Samalla voi olla myös hyvä pohtia, olisiko organisaation sisältä löydettävissä tekijä kyseiseen tehtävään. Rekrytointiprosessin edetessä haastatteluvaiheeseen saakka, kannattaa pohtia kokonaisuutta. Ensivaikutelma ei välttämättä ole aina koko totuus ja haastattelutilanteen stressaavuus saattaa vaikuttaa henkilön tapaan esiintyä ja toimia. (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.)
Työntekijän valinta tulee tapahtua yhdenvertaisuusperiaatteella, ketään ei tule syrjiä ominaisuuksiensa vuoksi. Tulevalle työntekijälle ilmoitetaan valinnasta, ja viimeistään valinnan vahvistuttua on hyvä ilmoittaa myös muille hakijoille paikan täyttymisestä. Hyvä rekrytointiviestintä myös tässä yhteydessä on tärkeää, jotta hyvä kuva säilyisi yrityksestä myös niillä hakijoilla, joita ei valittu tehtävään. Työsopimus on hyvä lähettää työntekijälle ennakolta ennen sen allekirjoittamista. Sen voi toimittaa esimerkiksi sähköpostitse tarkasteltavaksi. (“Hyvän rekrytoinnin muistilista – Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL”, n.d.)
Työnantaja voi kerätä työntekijöidensä henkilötietoja omiin tarpeisiinsa. Tämä ei kuitenkaan koske kaikkea työntekijään liittyvää tietoa, vaan työnantajalla tulee olla peruste kerätylle tiedolle, esim. palkanmaksuun pankkitiedot. Työntekijän henkilötietojen käsittelyn osalta tulee työnantajan noudattaa Euroopan unionissa 2018 voimaan astunutta yleistä tietosuoja-asetusta (GDPR). (“Yksityisyyden suoja työelämässä ja työ lasten kanssa”, n.d.)
Perehdytys
Perehdytysprosessi tulee toteuttaa heti työsuhteen alkaessa, jotta työntekijälle on mahdollista tarjota parhaat mahdolliset tiedot ja työkalut työstään selviämiseen. Etenkin fyysisissä ympäristöissä, kuten tehtaissa, perehdytys on myös jokaisen fyysisen terveyden kannalta ensiarvoisen tärkeää. Työturvallisuuslaki omalta osaltaan määrittelee, kuinka työnantajan on huolehdittava työntekijänsä riittävästä perehdytyksestä työhön, työpaikan olosuhteisiin, työ- sekä tuotantomenetelmiin että työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden turvalliseen käyttöön ja yleisesti turvallisiin työtapoihin (“Sykettä työhön – Perehdytä hyvin”, n.d.).
Perehdyttämisellä tarkoitetaan sellaisia toimenpiteitä, joiden avulla työntekijän on mahdollista oppia tuntemaan uusi työpaikkansa, sen tavat ja tekijät, sekä omaan työhönsä liittyvät odotukset. Työnopastukseen puolestaan kuuluvat kaikki asiat, jotka ovat suoraa liitännäisiä itse työn tekemiseen. Tällaisia ovat esiomerkiksi työkokonaisuus tai työn eri vaiheet ja työn edellyttämät osaamisen määreet. (Työturvallisuuskeskus, n.d.)
Perehdyttämisen ja työhön opastamisen avulla voidaan luoda ennakoivaa turvallisuustoimintaa. Puutteet työnopastuksessa on yleinen syy tapaturmille työpaikoilla. Etenkin nuoren tai kokemattoman työntekijän perehdyttäminen on tärkeää, mutta myös kokeneelle tekijälle voi olla hyvä toisinaan muistuttaa hyvistä ja turvallisista menetelmistä. Menetelmät ja suositukset muuttuvat ajan saatossa, joten aiemmin totutut työtavat eivät välttämättä ole enää turvallisimmat. (“Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus”, n.d.)
Työnopastuksen ja perehdytyksen tueksi olisi hyvä luoda kirjallinen suunnitelma, jonka avulla tuoreet työntekijät koulutetaan työhönsä. Työnopastuksella koulutetaan muun muassa häiriötilanteiden varalle, tai puhdistus- ja huoltotöiden ohjeistukset. Työhönopastukseen kuuluu näiden lisäksi myös keskustelu työpaikan pelisäännöistä esimerkiksi häirinnän osalta tai epäasiallisen kohtelun tunnistamiseksi. Tämän lisäksi annetaan työkalut tunnistaa esimerkiksi liiallisen henkinen kuormitus ja sen ennakointiin. (“Työhön perehdyttäminen ja työnopastus – Työturvallisuuskeskus”, n.d.)
Perehdyttämisen tuloksia tulee arvioida ja seurata aktiivisesti. Arvioinnissa huomioitavia asioita ovat muun muassa: saavutettiinko tavoitteet, miten suunnitelma muuten onnistui, mikä meni suunnitelmien mukaisesti, missä oli puutteita ja korjaamisen varaa, mitä tulisi muuttaa, korjata tai tehdä toisin? (Työturvallisuuskeskus, n.d.)
Työsuhteen aikana
Työyhteisössä merkittävässä roolissa ovat hyvät työyhteisötaidot. Työyhteisötaitoja voisi kuvailla kykynä tehdä töitä yhdessä. Nykypäivän osaamiseen ei liity enää pelkästään tiukka substanssiosaaminen, vaan kommunikointi oman yhteisön kanssa on yhä enenevässä määrin ottanut roolia työn tekemisen arjessa. Hyvässä työyhteisössä myös työhyvinvointi on olennainen seikka. Moderni esimies ei kehitä työtä ja korjaa sen tuloksia yksin, vaan esimies toimii pikemminkin tiimissä osana sitä. Samalla myös työntekijän rooli korostuu. Töistä pitää pystyä puhumaan, toisten kanssa on tultava toimeen ja työyhteisön kulttuuria on muokattava kaikille soveltuvaksi. (“Sykettä työhön – Työyhteisötaidot”, n.d.)
Esimiehen vastuisiin ja rooleihin kuuluu lukuisia velvoitteita muun muassa työturvallisuuslain viitekehyksessä. Esimiehen tulee huolehtia alaistensa hyvinvoinnista, mutta myös omasta jaksamisestansa. Työn suorittamisen kannalta ensisijainen rooli esimiehellä on kuitenkin varmistaa alaisten vastuiden ja roolien selkeys, jotta työ etenisi mahdollisimman sujuvasti. (“Sykettä työhön – Hyvä esimiestyö”, n.d.)
Työhyvinvointi työsuhteen aikana
Työhyvinvointia on mahdollista ylläpitää ja kehittää yhteistyössä työnantajan ja työntekijän välillä. Tämän lisäksi työhyvinvoinnin kannalta merkittäviä tekijöitä ovat työsuojelun henkilöstö, työpaikan luottamusmiehet ja näiden lisäksi aktiivisena yhteistyökumppanina työterveyshuolto. Työhyvinvointi on kokonaisuus, joka koostuu useasta komponentista työpaikan arjessa, eikä siihen voi vaikuttaa vain yksittäisillä pienillä teoilla. Samoin kuin henkiseen pääomaan sijoittamisen voi nähdä organisaation ydintoimintoina, myös työhyvinvointi on investointi osana organisaation kilpailukykyä, taloudellista tulosta ja jopa mainetta. Hyvinvoivan työyhteisön vaikutuksen voi nähdä esimerkiksi erilaisten tulosmittareiden vaikutuksena; tuottavuus, voitto, asiakastyytyväisyys, työntekijöiden vähäinen vaihtuvuus, sairauspoissaolot ja tapaturmat. (“Työhyvinvointi – Työterveyslaitos”, n.d.)
Sekä esimiehen että alaisen olisi hyvä tunnistaa haitallinen stressi ja ennaltaehkäistä sitä riittävän ajoissa. Stressi on kehon tapa reagoida kuormitukseen ja näin ollen luonnollinen osa ihmiskehon toimintaa. Stressi voi kuitenkin muodostua haitalliseksi stressiksi, jolloin sitä voidaan alkaa kutsua uupumukseksi tai jopa masennukseksi. Ennaltaehkäisevällä työllä organisaatio säästää todennäköisesti enemmän esimerkiksi sairaslomakustannuksissa, kuin että uupumukseen ei puututtaisi riittävän ajoissa. (“Sykettä työhön – Työssä uupuminen”, n.d.)
Työterveyslaitoksen mukaan (“Työhyvinvointi – Työterveyslaitos”, n.d.) hyvinvoiva työyhteisö on avoin ja kannustava, jossa on mahdollista saada sekä myönteistä että rakentavaa palautetta ja työmäärä pysyy sopivana kaikille. Hyvinvoivan työntekijän sunnistaa puolestaan siitä, että tämä on motivoitunut, vastuuntuntoinen ja kokee olonsa tarpeelliseksi työyhteisössä. Tätä voi edistää muun muassa laadukkaalla esimiestyöllä varmistamalla muun muassa, että työntekijä saa riittävästi palautetta työstään ja oman työn tavoitteet on selkeästi nimetyt.
Työsuhteen päättäminen
Työsuhde päättyy joko määräaikaisen sopimuksen päättyessä, mikäli sitä ei jatketa, tai toistaiseksi voimassaolevana työnantajan tai työntekijän irtisanomisen perusteella. Tällöin astuu tyypillisimmin voimaan irtisanomisaika, tai poikkeustilanteissa irtisanominen voi astua voimaan välittömästi työsuhteen purkamisen seurauksena. Työsuhde voidaan siis päättää joko irtisanomalla tai purkamalla. Irtisanomisaika vaihtelee riippuen työsuhteen kestosta ja siitä, kumpi sopijaosapuoli irtosanoo sopimuksen. Työnantajan irtisanomisaika on pisimmillään kuusi kuukautta ja lyhimmillään 14 päivää. Työntekijän osalta irtisanomisaika on puolestaan pisimmillään vain yksi kuukausi ja lyhimmillään 14 päivää. (“Työsuhteen päättäminen”, n.d.)
Työsuhde voi päättyä myös muista syistä, kuin työnantajan tai työntekijän ilmoituksella. Irtisanomisoikeutta velkasaneerauksen aikana ei ole suoraa, mikäli työntantajalla on mahdollisuus osoittaa työntekijälleen muita työtehtäviä, johon tekijän ammattitaito tai osaaminen riittää tai on koulutettavissa uuteen tehtäväänsä kohtuullisilla resursseilla (“Erityistilanteet – Työsuojelu”, n.d.) . Mikäli esimerkiksi työnantaja on maksukyvyttömyyden vuoksi asetettu konkurssiin, työntekijöiden työsopimukset tyypillisesti irtisanotaan, jolloin noudatetaan 14 päivän irtisanomisaikaa (“Työntekijän suoja työnantajan maksukyvyttömyystilanteessa”, n.d.).
Muita poikkeustilanteita ovat esimerkiksi työnantajan kuolema, jolloin kuolinpesän osakkailla ja työntekijöillä on oikeus irtisanoa työsopumukset 14 päivän irtisanomisajalla. Tämä koskee niin määräaikaisia kuin toistaiseksi voimassaolevia työsuhteita. Tätä oikeutta on kuitenkin rajoitettu niin, että se on voimassa vain kolme kuukautta kuoleman jälkeen. (“Erityistilanteet – Työsuojelu”, n.d.)
Työsopimuksen välittömään purkamiseen työnantajan osalta vaaditaan vain erittäin painavaa syytä. Tällaiseksi voidaan lukea jomman kumman osapuolen velvoitteiden vakavaa laiminlyömistä tai rikkomista, että vastakkaiselta osapuolelta ei voida odottaa edes irtisanomisajan mittaista aikaa työsuhteen päättämiseksi. (“Työsuhteen päättäminen”, n.d.)
Laatu on jotain sellaista, jota emme voi nähdä, mutta kohdattaessa
laadukas hyödyke, osaamme havaita sen. Vaikka jokainen osaa tunnistaa laadun
sen nähdessään, kukaan ei voi määritellä laatua toisen puolesta. Laatu on siis
hyvin vaikeasti määriteltävissä ja siksi toisinaan hankala ottaa huomioon
yrityksen toimintaa suunniteltaessa. Yrityksen on toimitettava laadukkaita
tuotteita ja palveluja asiakkaalle, joka ei välttämättä osaa itse määritellä
etukäteen, mitä laatu on hänen mielestään. Yritysten on siis tehtävä laadun
määrittelyä jo hieman etukäteen ja yrittää kehittää ratkaisuja asiakasta
tyydyttävämpään suuntaan muun muassa asiakaspalautteen perusteella.
Asiakaspalautetta voidaan kerätä esimerkiksi teettämällä kyselyjä tai
perinteisesti spontaanin palautteen kautta. Laatu on myös suhteellisen
abstrakti käsite, ja se ei välttämättä tuota tuloksia välittömästi, vaan vasta
pidemmällä aikajänteellä. Se on asia, joka voidaan määritellä usean eri parametrin
avulla, esimerkiksi onko jokainen tuotettu tuote tai palvelukokemus keskenään
yhdenmukainen ja vastaako toteutettu tuote tai palvelu asiakkaan
ennakko-odotuksia.
Markkinoinnissa ja hyödykkeen määrittelyssä joudutaan tekemään
paljon kompromisseja, sillä on vaikea tietää ennalta, mitä asiakas tuotteelta
tai palvelulta todella haluaa. Ongelmia tässä määrittelyprosessissa ovat muun
muassa jokaisen asiakkaan yksilökohtaiset mieltymykset, jotka ovat
ongelmallisia kun tuotteen tulisikin tyydyttää suurempi ryhmä asiakkaita
kerralla. Tämä johtaa mahdollisuuksiin kustomoida yksi tuote usealle eri
asiakassegmentille muun muassa tuotteen hinnan ja laadun osalta. Toiset voivat
olla valmiita tyytymään heikompaan laatuun, mikäli hinta on riittävän alhainen,
kun taas toiset tyytyvät vasta saadessaan ostaa riittävän kalliin tuotteen
saaden vaikutelman riittävän laadukkaasta tuotteesta.
Asiakaskokemuksesta puhuttaessa on myös huomioitava asiakkaan
useat eri roolit kaupantekotilanteissa: äidit voivat ostaa erilaisia hyödykkeitä
lapsilleen, miehet lahjoja vaimoilleen tai oppilaat opettajilleen ja niin
edelleen. Asiakas luo mielikuvan laadusta saadun kokemuksen osalta eri tavoin
riippuen siitä roolista, missä asiakas on tullut hakemaan tuotetta tai
palvelua. Tuotteen arvoa ei siis määritellä tutkimushuoneissa ennen ostohetkeä
tai edes suoraa hyödykkeen ostohetkellä, vaan vasta tuotteen päästyä sille
tarkoitettuun, normaaliin käyttöön. Esimerkiksi pesukoneen hajotessa jo
muutaman vuoden käytön jälkeen, saattaa asiakas olla tyytymätön odotettuaan
tuotteen kestävän vähintäänkin kymmenen vuotta. Tällaisissa tilanteissa onkin
hyvän asiakaspalvelun merkitys kultaakin arvokkaampaa. Virhetilanteessa
asiakkaan kuunteleminen, vilpitön anteeksipyyntö, virheen korjaaminen ja
mahdollisesti vielä hyvityslahja voivat saada aikaan vielä jotain parempaa,
kuin tyydytetyn asiakkaan. Kyseisillä toimenpiteillä voi voittaa asiakkaan
uskollisuuden ja tämä voi jopa suositella yritystä ja sen palveluja ystävilleen
ja tutuilleen jatkossa. Toisinaan siis jopa virhetilanteet voivat kääntyä
yrityksen eduksi ja lujittaa asiakassuhdetta entuudestaan. Huonosti hoidetut
virhetilanteet puolestaan saavat aikaan yrityksen maineen heikkenemisen ja
mahdollisen loven asiakaskuntaansa.
Laadun kehittämisellä ei ole minkäänlaista merkitystä, mikäli
tieto kehityksestä ei pääse nykyisten asiakkaiden, sekä mahdollisten tulevien
asiakkaiden, tietoisuuteen. Tässä apuna toimii brändäys ja hyvä markkinointi.
Brändäyksellä tuotteen tai palvelun ympärille luodaan myönteinen maine. Brändin
arvo muodostuu siis tuotteen tuttuudesta, asiakkaiden uskollisuudesta, koetusta
laadun tunteesta ja brändiin liitetyistä mielikuvista. Erinomainenkaan brändäys
ei kuitenkaan auta, mikäli kokemus tuotteesta ja sen laadusta ei vastaa
lupauksia.
Tieto- ja viestintätekniikan alalla laatua voidaan tutkia muun
muassa teknisen tai toiminnallisen laadun kautta. Otetaan esimerkiksi yritys,
joka tuottaa verkkosivuja ja muita visuaalisia ratkaisuja asiakkailleen.
Verkkosivut voivat olla todella upeat visuaalisesti, markkinoinnin näkökulmasta
hyvinkin myyvät ja informatiiviset, ne voivat olla optimoidut lukuisille
erilaisille laitteille ja koodi itsessään voi olla täysin virheetöntä ja
toteutettu jokaisen hyvän maun rajoissa. Entäpä jos palvelu onkin täysin ala-arvoista?
Sivuja toteuttava henkilö ei ole kiinnostunut kuulemaan asiakkaan näkemystä
tämän tilaamasta tuotteesta tai tekijä ei ole valmis korjaamaan asiakkaan
toivomia epäkohtia? Palveluntarjoajan ja asiakkaan välille muodostuu useita eri
vuorovaikutustilanteita, jotka voivat asiakkaan näkökulmasta joko onnistua tai
epäonnistua. Asiakkaan mielipiteeseen toteutuneesta palvelusta vaikuttavat siis
koko prosessi heti ensimmäisestä yhteydenotosta lähtien. Pelkällä laadukkaalla
lopputuotteella ei siis välttämättä luoda hyvää kokonaiskuvaa saadusta
palvelusta. Esimerkkiyrityksemme voi olla esimerkiksi alansa parhaita teknisen
osaamisensa puolesta, mutta heikkojen ihmistaitojen ja epäonnistuneen
kanssakäymisen vuoksi asiakkaan toiveet voi jäädä kuulematta ja kokonaismielikuva
saadusta palvelusta voi muodostua hyvinkin kielteiseksi.
Vaaranpaikkoja laadukasta hyödykettä tuotettaessa voidaan
tiivistää kuiluanalyysimallin mukaan viiteen osa-alueeseen. Näitä ovat johdon
näkemyksen kuilu, laatuvaatimusten kuilu, palvelun toimituksen kuilu,
markkinointiviestinnän kuilu ja koetun palvelun laadun kuilu. Näiden kuilujen
avulla voidaan kartoittaa laadun eri osatekijöitä, tai missä kohden
laatuprosessia on astuttu väärälle polulle. Johdon näkemyksen kuilu syntyy, kun
johto ei kuuntele riittävästi palautetta asiakkailta tai
asiakastyytyväisyyskyselyä ei tehdä lainkaan. Tämä voi johtaa laatuvaatimusten
kuiluun, jolloin asetetut tavoitteet ovat epärealistisia tai
suunnitteluprosessi on johdettu huonosti. Mikäli laatuvaatimukset eivät kohtaa
asiakkaan vaatimuksia laadusta, syntyy palvelun toimituksen kuilu.
Markkinointiviestinnän kuilu voi puolestaan syntyä, kun luvatut ominaisuudet
tuotteelle ovat liioiteltuja tai kun markkinoinnista ei ole muuten huolehdittu
riittävästi. Tämä puolestaan johtaa koetun palvelun laadun kuiluun, jossa
asiakkaan kokema palvelun laatu on odotettua huonompi. Koetun palvelun laadun
kuilu on yksi näkyvimmistä kuiluista, sillä se voi pahimmassa tapauksessa
johtaa asiakkaiden menettämiseen ja koko liiketoiminnan kuihtumiseen.
Informaatioteknologian sektorilla laadun johtamisen kuiluista on
helppo löytää useita kärjistettyjä esimerkkejä. Usein suurten
teknologiayritysten johto on hankkinut hienoa tietotaitoa esimerkiksi
kauppatieteiden alalta, mutta itse teknologinen hahmotuskyky voi olla heikommin
kehittynyttä. Tällöin määritellyt tavoitteet hyödykkeille voivat olla haastavia
tai jopa mahdottomia toteuttaa käytännössä. Toiseksi ääripääksi sopii hienosti
taas tekevän portaan hyvin tekninen tapa ajatella ja näin kommunikointi
vähemmän teknisesti orientoituneen asiakkaan kanssa voi muodostua jopa
ongelmalliseksi. Tämän vuoksi etenkin tekniikan alalle tarvittaisiinkin
runsaasti työntekijöitä, jotka osaisivat toimia sulavasti näiden kahden
ääripään välimaastossa. Näin mahdollistettaisiin hyvä kommunikaatio koko
organisaatiossa ja voitaisiin välttää useita eri laadun johtamisen kuiluja.
Täydellisen asiakastyytyväisyyden saavuttaminen on hyvin pitkä ja
kallis prosessi ja on täysin mahdotonta tyydyttää jok’ikinen asiakas täysin.
Christian Grönroos kirjoittaakin kirjassaan Palvelujen johtaminen ja
markkinointi, että asiakkaan tulisi saada hieman enemmän kuin hän palvelulta
odottaa. Välttävä palvelu saattaa tyydyttää hetkellisesti asiakkaan tarpeet,
muttei välttämättä saa tätä palaamaan uudelleen hyödykkeen tarjoajan luo uuden
tarpeen syntyessä. Sen sijaan odotukset ylittänyt yritys on voinut jättää hyvin
myönteisen jäljen asiakkaan mieleen ja tämä saattaa suositella tuotetta tai
palvelua lähipiirilleen. Tämä puolestaan kasvattaa yrityksen myönteistä
mainetta. Laadukas palvelu on siis tärkeä osa yrityksen onnistunutta
brändäysprosessia.
Tekniikan alalla laadun voidaan siis nähdä tarkoittavan muun
muassa ihmislähtöistä asiakaspalvelukokemusta ja teknisesti hyvin onnistunutta
tuotetta. Tässä prosessissa on useita eri vaiheita ja siihen vaaditaan
henkilöitä, jotka ovat erikoistuneet hyvin erityyppisille tieteenaloille.
Tällaiseen prosessiin tarvitaan muun muassa visionääri, joka osaa ideoida
suunnitella tuotteen. Tarvitaan tekninen toteuttaja, joka näkee tuotteen
käytännössä, ja onko sitä mahdollista toteuttaa. Tarvitaan johtaja, joka pitää
huolen aikataulujen pitävyydestä. Joku voi hallita useita näistä eri taidon
osa-alueista, toinen vain yhtä. Jokainen on kuitenkin yksilönä vastuussa
hyödykkeen toteuttamisesta ja siitä, kuinka laadukkaana asiakkaat sen lopulta
näkevät. Laatua ei tulisi nähdä vain yhtenä tehtävänä tai toimenpiteenä, vaan
se tulisi olla jatkuva prosessi, joka kestää koko tuotteen elinkaaren ajan.
Laadun määreet voivat muuttua tekniikoiden kehittyessä tai asiakkaiden
mieltymysten muuttuessa, joten jokaisen palveluntuottajan tulisi pysyä ajan
tasalla ja muuttaa omia vanhentuneita standardejaan ympäröivien käsitysten
muuttuessa.
Lähteet
Quality
Management Demystified [Kemp, 2005]
Palvelujen
johtaminen ja markkinointi [Grönroos, 2010]
Five
imperatives for improving service quality [Berry, Zeithaml, Parasuraman; 1990]
Ergonomialla tarkoitetaan tieteenalaa, joka tutkii ihmisen ja tämän
ympäristön välistä vuorovaikutusta. Ergonomia voidaan jakaa kolmeen eri
osa-alueeseen, joita ovat fyysinen ergonomia, kognitiivinen ergonomia ja
organisatorinen ergonomia. Ergonomian tutkimukseen alettiin kiinnittää huomiota
etenkin toisessa maailman sodassa ja sen myötä, kun erilaisten koneenkäyttäjien
suoritus parani työergonomian parannuttua. Ergonomian avulla pyritään siis
mukauttamaan itse työtä, työvälineitä, työympäristöä ja muita
toimintajärjestelmiä ihmisen tarpeisiin, ei toisin päin. Näin saadaan
parannettua työntekijän turvallisuutta, pidettyä huolta tämän terveydestä sekä
hyvinvoinnista, sekä parannettua järjestelmien tehokasta toimintaa.
Fyysinen ergonomia pitää huolen ihmisen anatomisista ja
fysiologisista liikuntaan ja liikkumiseen liittyvistä ominaisuuksista. Tähän
kategoriaan kuuluvat siis työasennot, materiaalien käsittely, liiketoistot,
työhön liittyvät tuki- ja liikuntaelinten sairaudet, työpaikan sijoittelu,
turvallisuus ja terveys. Fyysinen ergonomia on kenties tunnetuin ergonomian
muoto, mutta toisinaan se tuntuu olevan myös kaikkein laiminlyödyin osa-alue.
Aina, kun työnkuvaan kuuluu esimerkiksi raskaiden taakkojen nostamista, liittyy
työhön suuri tapaturmien riski. Tästä syystä työntekijää tulisi aina opastaa
taakan käsittelyssä siten, että kannettava esine ja työntekijä itse säilyisivät
vahingoittumattomina. Fyysisen ergonomian esteenä usein tuntuu olevan kuitenkin
riittämättömät työtilat ja kova kiire. Työntekijälle ei ole annettu riittävästi
aikaa suorittaa liikesarjoja rauhallisesti ja turvallisesti, minkä seurauksena
tämä saattaa kiireen keskellä liikuttaa raskaita esineitä väärällä tekniikalla
aiheuttaen itselle vakavankin vamman. Samoin lukuisat toistot voivat
vaurioittaa esimerkiksi tuki- ja liikuntaelimiä ja aiheuttaa merkittävää kipua
työntekijälle. Tällaisessa tilanteessa työnantajan tulisi luoda sellainen
työympäristö, jossa on mahdollista vaihdella työasentoa usein, tai keventää
työtä erilaisten apuvälineiden avulla.
Pelkkä paikallaan istuminenkin voi aiheuttaa fyysisiä haittoja. Useat
toimistotyössä istuvat joutuvat istumaan mitä erilaisimmilla työtuoleilla, ja
hyvin erikoisten työpöytien äärellä. Pelkästään hyvät, ergonomiset työvälineet
eivät pelasta esimerkiksi pahoilta niska-hartiakivuilta, vaan näiden lisäksi
tulisi muistaa tauottaa omaa työtä säännöllisesti. Pieni venyttely ja
työpisteeltä nouseminen vähintään kerran tunnissa olisi suotavaa. Tämän on
havaittu myös lisäävän merkittävästi työtehoa ja tietotyöläisen ajattelukykyä
ja muistia.
Kognitiivinen
ergonomia puolestaan huolehtii
erilaisista mielen prosesseista, kuten havainnoimisesta, muistista, päättelystä,
ja kuinka ne vaikuttavat ihmisiin ja muihin järjestelmän osasiin. Tähän
liittyen voidaan huomioida muun muassa työn henkistä kuormittavuutta,
päätöksentekoa, ihmisen ja tietokoneen välistä vuorovaikutusta, työntekijän
luotettavuutta ja työn stressaavuutta. Nykypäivän työympäristö on täynnä
erilaisia tietoteknisiä ratkaisuja. Tästä syystä niihin liittyvään
kognitiiviseen ergonomiaan tulisi kiinnittää erityistä huomiota jo esimerkiksi
ohjelmiston kehittämisen tasolla. Esimerkiksi hyvin suunniteltu ja toteutettu
ohjelmisto voi vähentää merkittävästi työntekijän stressiä, sekä nopeuttaa
mahdollisesti päivittäin toistuvia prosesseja huomattavasti. On tärkeää, että
hyvin suunniteltu ohjelma ei vaadi liikaa muistamista tai havainnointia, sillä
jokaisen työntekijän henkilökohtaiset rajoitteet tällä saralla tulisi olla
ohjelmiston käytön reunaehtoina. Jokainen meistä on hyvin omanlaisensa persoona
erilaisine ominaisuuksinemme, joten tämä tulee huomioida
ohjelmistosuunnittelussa.
Tärkeää olisikin hyvää kognitiivista ergonomiaa toteuttaessa palkata
insinöörilauman keskelle todellinen humanisti, joka ymmärtää tarkastella
kehitettävää ohjelmistoa myös itse työn käyttäjän näkökulmasta. Asiakas ei aina
osaa määritellä omia tarpeitaan tai ohjelmiston reunaehtoja riittävän
selkeästi, jotta siitä saataisiin mahdollisimman käytännöllinen ja
työntekijäystävällinen. Näin ollen voidaan saavuttaa toiminnallinen tehokkuus,
työn sujuvuus ja turvallinen työympäristö, mutta ennen kaikkea tämän avulla
voidaan luoda hyvinvointia työympäristöön. Näin myös työstä saadaan
mielekkäämpää, kun sen henkinen kuormitus saadaan pienennettyä mahdollisimman
pieneksi.
Muistin merkitys lähes missä tahansa ammatissa on erittäin suuri.
Jokaisessa työtehtävässä vaaditaan työntekijää muistamaan erilaisia systeemejä,
prosesseja, käyttäjätunnuksia ja salasanoja. Tällaista voidaan kutsua
työmuistiksi. Työmuistin avulla tehdään päätöksiä ja ratkaistaan ongelmia, sekä
opitaan uutta. Työmuistin kuormittumisen seurauksena virheet voivat lisääntyä,
varsinaiset työtehtävät hidastuvat, sekä merkittävät tiedonjyväset voivat
kadota informaatioviidakkoon. Tämän seurauksena pahimmillaan työturvallisuus
voi vaarantua, jos työntekijä unohtaa henkisen kuormituksen vuoksi esimerkiksi
asettaa turvalasit silmilleen aloittaessaan hitsaustöitä.
Organisatorisen
ergonomian avulla pyritään
optimoimaan sosioteknisiä järjestelmiä, sekä näiden organisaatioiden rakenteita
ja prosesseja. Tähän liittyen pyritään vaikuttamaan esimerkiksi
tiimityöskentelyyn, osallistuvaan suunnitteluun, etätyöskentelyyn,
virtuaalisiin organisaatioihin ja laadun hallintaan. Organisatorisen ergonomian
yksi keskeisimmistä mittareista on työhyvinvointi. Sen myötä voidaan vaikuttaa
organisaation kilpailukykyyn, sekä taloudelliseen tulokseen. Hyvinvoivan
työyhteisön tyytyväinen työntekijä on huomattavasti vähemmän sairaslomalla,
kuin työympäristöönsä tyytymätön työntekijä. Mikäli työntekijä saa tuntea
olevansa merkittävä osa työyhteisöään, ja kokee tulevansa kuulluksi, kiinnostus
ottaa vastuuta yhteisistä tavoitteista myös kasvaa merkittävästi. Työhyvinvoinnin
mittarit ovat kuitenkin lähinnä suuntaa antavia, ja niiden vaikutuksen näkee
käytännössä vasta pitkällä tähtäimellä. Tästä syystä se voi olla seikka, joka
helposti jää huomiotta päättävän elimen tasolla sen lyhyen tähtäimen
taloudellisen vertailukelpoisuuden puutteen vuoksi.
Organisatorista ergonomiaa voidaan kehittää sekä yksilötasolla, että tiimi-
ja organisaatiotasolla. Esimiehen olisi hyvä käydä alaistensa kanssa
säännöllisesti kehityskeskusteluja, joissa arvioidaan yhteysesti sitä, kuinka
työssä sujuu ja voidaan suunnitella myös tulevaa toimintaa. Samoin
työyhteisössä tulisi olla käytössä varhaisen tuen toimintamalli, jolla voidaan
ehkäistä työuupumusta. Sen avulla voidaan tunnistaa työkykyä uhkaavat tilanteet
ja toimenpiteet niiden ehkäisemiseksi. Työyhteisön eri toimijat, kuten
esimiehet, työntekijät tai esimerkiksi työterveyshuolto huolehtivat oman
taitotasonsa puitteissa työhyvinvoinnista aktiivisesti ja sitä edistäen. Myös
psykososiaaliset riskit tulisi huomioida työympäristöä tarkastellessa, jotta
voidaan välttää lopulta jopa terveydelle haitallisia tilanteita.
Muuttuva maailma ympärillämme pakottaa myös organisaatiot
muotoutumaan uudelleen. Puhdas johtajalähtöinen ajattelu ei ole enää tehokkain
mahdollinen vaihtoehto kaikilla aloilla. Tällä tarkoitetaan siis yhtä johtajaa
yhtä suurempaa yksikköä kohden, jossa jokainen työntekijä toteuttaa omaa
tehtäväänsä itsenäisesti, ja jossa jokainen työntekijä on yksin vastuussa
työstään kyseiselle esimiehelle. Hieman modernimpi tapa on muodostaa
erityyppisiä tiimejä, jotka toteuttavat yhdessä projekteja ja näissä tiimeissä
tiimin jäsenet ovat vastuussa ensisijaisesti toisilleen omasta työstään ja
tiimi yhdessä vastaa taas lopputuloksesta seuraavalle portaalle. Tiimien
monitaitoisuus auttaa laadun parantamisessa, sillä parhaimmillaan tiimit
ylittävät organisaation tai ammattitaitojen rajat yhdistäen tekijöitä monelta
eri sektorilta. Näin voidaan luoda nopeasti ja itsenäisesti ratkaisuja, jotka
vaikuttavat merkittävästi tuloksen muodostumiseen. Tiimin jäsenten monialainen
osaaminen siis täydentää toinen toistaan.
Tiimiyttämisen yksi päätavoitteista on luoda tiimin jäsenten
välille hyvä ja avoin ympäristö, jossa on mahdollisuus oppia uutta ja saavuttaa
asetetut tavoitteet hyvässä hengessä. Yksi tärkeimpiä seikkoja tiimin
muodostumisessa onkin huomioida, kuinka tiimin jäsenet osaavat pelata yhdessä.
Yksi suurin erottava, mutta samalla myös sitova tekijä on keskustelutavat ja
palautteenantotapojen merkitys. On hyödynnettävä tunneälyä, jotta viesti
saadaan vietyä perille oikein. Väärässä mielentilassa annettu palaute kääntyy
vain palautteen antajaa vastaan tai vie huomion itse sanoman sisällöstä.
Tärkeää on muistaa antaa suoraa ja rehellistä palautetta,
mutta ilman henkilöön menevää kommentointia. Esimerkiksi on hyvä muistaa puhua
asioista minä-muodossa, esimerkiksi ”Minä olen sitä mieltä, että…” tai ”Minun
mielestäni toimit hyvin tässä asiassa.” Etenkin negatiivinen palaute on hyvä
antaa aina minä-muodossa, ei koskaan sinä-muotoisena. Tällöin palautteen
vastaanottaja saattaa helposti alkaa puolustautua ja ottaa palautteen liian
henkilökohtaisesti. Hyvänä mallina toimii niin sanottu hampurilaismalli. Yhtä
negatiivista asiaa kohden on aina hyvä muistaa antaa myönteistä palautetta
kaksin verroin, esimerkiksi näin: ”Minusta toimit hienosti keksiessäsi uuden
lähestymistavan tässä asiassa, mutta toteutuksessa olisin kaivannut hieman
tarkempaa paneutumista asiaan. Sen sijaan loppuraportti oli hienosti
toteutettu.” Näin palaute on helpompi vastaanottaa.
Havainnoiminen on myös hyvä tapa antaa palautetta toiselle
tiimin jäsenelle. Näin palaute saa hieman kohteliaamman ja helpommin
lähestyttävän muodon, kuin suoraan sanominen. Esimerkiksi silmiin katsomisesta
voisi sanoa kahdella täysin eri tavalla, kuten ”Et katso koskaan minua silmiin,
kun puhut, et taida pitää minusta” tai ”Olen havainnut sinun katsovan usein
muualle, kun keskustelemme, onko siihen jokin syy?” Näin palautteen
vastaanottajaan saadaan helpommin kontakti ja palaute saadaan vietyä perille
ilman suurempia konfliktin mahdollisuuksia. Tästä voimme siis päätellä, että
turhat olettamukset on hyvä jättää keskustelusta pois. Yksikään tiimin jäsen ei
ole ajatusten lukija, joten ainoa tapa saada tietää, mitä toisen tiimin jäsenen
pään sisällä liikkuu, on yksinkertaisesti kysyä. Näin keskustelu pysyy avoimena
ja jokainen voi kokea olevansa vapaita puhumaan milloin vain ilman pelkoa
tuomituksi tulemisesta, ja kaikilla on mahdollisuus kehittyä työntekijänä
rehellisen ja avoimen keskustelun myötä.
Kuinka tiimit sitten muodostuvat? Ensimmäisessä vaihe voidaan
nähdä olevan vain satunnainen joukko ihmisiä, kuten yksi organisaatio. Tiimin
tunnusmerkit eivät vielä täyty, sillä tekijöillä ei ole mitään yhteistä. Tämän
joukon keskuudesta voidaan erotella joitain klikkejä, eli erilaisia
ystävyyssuhteita, niin sanottuja lounaspöytäkavereita. Tämä toinen vaihe,
klikit, saa helposti aikaan huonoa energiaa työyhteisön sisälle. Tässä
muodossaan työntekijät eivät vielä työskentele yhteen, sillä heillä ei ole
yhteisiä tavoitteita tai tarve työskennellä toisilleen. Palautteenanto ei
yleensä tapahdu suoraan, vaan epäsuorasti selän takana puhuen ja huhupuheena ja
juoruina.
Klikeistä ja niiden kielteisestä ilmapiiristä päästyä,
voidaan alkaa puhua ryhmästä. Myönteisen palautteenannon ja myönteisen asenteen
lisäännyttyä on ryhmällä mahdollisuus muodostua. Esimiestä ei koeta enää
kaukaiseksi tekijäksi, vaan tämä aletaan kokea osaksi ryhmää, lähinnä tukijan
muodossa. Ryhmäytymisen jälkeen voidaan alkaa jo hiljalleen puhua tiimeistä.
Ryhmä on kehittynyt jo sille tasolle, jossa voidaan jo puhua avoimesta
palautteenannosta, myönteisestä ilmapiiristä ja kanssatyöntekijöiden
tukemisesta. Tyypillisesti tiimivaiheessa myös ymmärretään asiakkaan merkitys
ja löydetään yhteinen sävel ja tavoitteet. Johtaja on vähäpätöisemmässä
asemassa ja tiimi löytää itseohjautuvuuden.
Varsinaisen tiimin muodostuttua voidaan tiimiä vielä kehittää
ja lopulta tiimi voi päätyä tilaan, jota voidaan kutsua huipputiimiksi.
Huipputiimi on itseohjautuva ja kykenevä kehittymään oman tiimin jäsenten tuen
avulla. Jokainen tiimin jäsen kokee täysin kuuluvansa tiimiin ja jokainen
ymmärtää vastuunsa, tuloksen ja tavoitteen merkitykset.
Johtaminen on
toimintaa, jonka avulla voidaan arvioida ja ohjata organisaatiota oikeaan
suuntaan, jotta se tavoittaisi ennalta asetetut päämäärät ja tavoitteet.
Johtamisen perustehtävänä nähdään siis organisaation toiminnan tukeminen ja
tämän myötä johtamisen avulla voidaan luoda mahdollisimman hyvät olot
laadukkaan ja tehokkaan työn toteuttamiselle. Niin sanotun hyvän johtamisen
myötä tuottavuus ja sen myötä yrityksen kilpailukyky voivat kasvaa.
Mitä sitten on
hyvä johtaminen ja minkälainen on hyvä johtaja? Tähän kysymykseen ei
todennäköisesti milloinkaan voida löytää täsmällistä vastausta. Sitä voi
kuitenkin yrittää määritellä aiempien tehtyjen tutkimusten pohjalta ja sen avulla
voidaan luoda summittaiset ääriviivat hyvästä johtajasta. Hyvän johtajan
piirteisiin kuuluu taito osata johtaa ihmisiä, ei asioita ja johtajan tulee
itse osata arvostaa hyvää johtajuutta. Hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluukin
nimenomaan työntekijän ja työyhteisön vahvuuksien vahvistaminen sekä
kannustaminen oikeisiin asioihin ja toisessa päässä puolestaan heikkouksien
karsiminen. Lahjakas johtaja osaa siirtyä pois tieltä silloin, kun johtaminen
vain johtamisen vuoksi on kehityksen tiellä. Erinomainen johtaja osaa lisäksi
kuunnella ja tehdä töitä alaistensa ja työympäristön kehittämiseksi.
Johtajan on
usein helppo luisua asioiden johtamiseen ihmisten johtamisen sijasta, jolloin todellinen
johtajuus on hukassa. Esimerkiksi tuloskeskeisyys tietynlaisissa
organisaatioympäristöissä on täysin ymmärrettävää, etenkin jos toiminta on
keskittynyt taloudellisesti epävakaalle alueelle. Työntekijän hiillostus ei
kuitenkaan ole aina kaikkein tuottavin vaihtoehto, vaan sen sijaan johtajan
tulisi kysyä itseltään onko hän käynyt riittävästi keskustelua työntekijöidensä
kanssa muun muassa työpaikan yhteisistä oloista tai kokevatko työntekijät tämän
hetkisen johtamisen oikeudenmukaiseksi ja tasapuoliseksi. Mikäli johtaja osaa
katsoa riittävän pitkälle tulevaisuuteen, hänen on helpompi irrottaa otteensa
yksittäisten asioiden johtamisesta ja siirtyä johtamaan ihmisiä.
Monet ovat
kuulleet kauhutarinoita huonoista esimiehistä. Olen itsekin saanut todistaa
muutamia kauhutarinoita. Eräs räikeimmistä tapauksista oli erään huvipuiston
kahvilatoiminnasta vastaava henkilö. Hänen alaisuudessaan toimi useita eri
pisteitä, jokainen hieman eri puolilla huvipuistoa. Jokaisella pisteellä oli
hyvin erilaiset säännöt muun muassa taukojen pitämisestä, ja yleisestä
ulkoasusta sekä siisteydestä työpisteellä. Tasapuolisuus ei siis toteutunut
kyseisen johtajan alaisuudessa lainkaan. Tätä myöten kunnioitus omien alaisten
kunnioittaminen ei välittynyt johtajan puolelta. Loppujen lopuksi erään
työpisteen työntekijät olivat riitautuneet niin pahasti, ettei työnteko saman
katon alla meinannut enää onnistua. Toisen työntekijöistä kerrottua epäkohdasta
esimiehelleen, tämä totesi, ettei asia liikuta häntä lainkaan niin kauan kuin
työnteko ei ole vaarassa. Esimies ei siis ollut kykenevä näkemään tämän
eripuran kauaskantoisempia vaikutuksia koko työyhteisöön ja sitä, kuinka
pahimmillaan jopa asiakkaat olisivat saattaneet tämän tilanteen aistia.
Yleisten
käsitysten mukaan esimies vastaa muun muassa työn ja toimintojen
turvallisuudesta ja sujuvuudesta muun muassa valvomalla päivittäin sitä, kuinka
työt tehdään ja suunnitellen parempia ja turvallisempia tapoja toimia. Esimies
on vastuussa myös työn tuottavuudesta ja toiminnan kehittämisestä, esimerkiksi
työntekijöiden motivoiminen ja hyvän työilmapiirin luominen ovat tärkeänä osana
tuottavan ympäristön rakentumisessa. Esimiehen tehtäviin tulisi kuulua myös
puuttuminen häiriötilanteisiin, kuten työntekijöiden välisiin ristiriitoihin
tai tarpeettoman raskaan tai stressaavan työympäristön rauhoittaminen.
Mielikuva
eettisestä johtamisesta voi vaihdella täysin organisaatiokulttuurin, yhteisön
tai yksilön käsitysten mukaan. Hyvä voidaan kokea monella eri tapaa. Asiat ja
johtamistavat, jotka yksittäinen johtaja kokee hyvänä, ei välttämättä ole
työntekijän näkökulmasta hyvä tapa johtaa. Yhtenä tärkeimpänä tukipilarina
johtamisen etiikassa voisi kuitenkin pitää epäitsekästä ajattelutapaa ja
pyrkimystä kehittää omaa pienempää yksikköä ja sitä myöten koko organisaatiota
kohti tehokkaampaa, mutta onnellisempaa kokonaisuutta.
Organisaation osaamista voidaan kehittää useilla eri tavoilla. Yksi tehokkaimmista menetelmistä on muun muassa perehdyttää työntekijä uusiin tehtäviin, luoda mahdollisuus tehokkaalle tiimityöskentelylle, jolloin työntekijät voivat jakaa tiimin kesken oman tietotaitonsa, tai esimerkiksi antamalla syventävää koulutusta omiin työtehtäviin säännöllisesti.
Tärkeä elementti osaamisen johtamisessa on tunnistaa
osaaminen ja asettaa sille realistiset tavoitteet. Tämä toteutuu muun muassa
strategian kautta. Strategiaa luodessa on myös hyvä tiedostaa työntekijöiden
ydinosaamisalueet, jotta jaetut työtehtävät vastaavat työtä tekevän henkilön
osaamistasoa. Liian helpot tehtävät turruttavat ja laskevat tuottavuutta
pidemmällä aikavälillä, kun puolestaan liian haasteelliset työtehtävät vain
turhauttavat eivätkä työntekijät osaa edetä projekteissaan. Taitotasoltaan siis
riittävän haastava työtehtävä antaa hyvät edellytyksen oppimiselle ja sitä
myöten sopivan virtaustilan aikaansaamiselle. Työn tuottavuus sekä työilo
kasvavat näin samalla kertaa.
Menestyvällä organisaatiolla on katse tulevaisuuteen
menneen sijasta. Osaamisen kehittäminen on haaste sinänsä yritykselle, sillä se
on vaikea sulauttaa osaksi yrityksen strategiaa muutoin, kuin hienoina,
abstrakteina sanoina. Yrityksen tulisi nähdä yksilötasolla jokaisen henkilön
osaamisen kehittämisen edut ja etsiä parhaita tapoja kehittää tätä osaamista.
Pelkkä kurssipäivä toisensa jälkeen ilman pidemmän tähtäimen tavoitetta ei
loppujen lopuksi tuota tulosta, vaan pahimmillaan saattaa vain turhauttaa
työntekijää. Avainsanana tai -lauseena tulisikin nähdä enemmän oppimisen olevan
strategiaa hyödyttävien taitojen hallitsemista ja omaksumista. Minkä tahansa
uuden oppiminen ei siis ole aina mielekästä.
Yksi tärkeimmistä tekijöistä jokaisen henkilökohtaisessa
kehittymisessä onkin kyky uusiutua sekä adaptoitua muutokseen. Ennen kaikkea
tekniikan alalla on tärkeää, että koko työyhteisö pitää mielensä avoimena
muutoksille sekä uusille menetelmille ja keksinnöille. Maailma kehittyy
ympärillämme kovaa vauhtia, eikä yritysten kilpailukyky voi säilyä, mikäli
työntekijät eivät pysy jatkuvasti ajan hermolla. Tämä kuitenkin tulisi nähdä
hienona mahdollisuutena löytää jotain uutta ja virkistävää, kenties jopa löytää
uusia intohimon kohteita.
Miten osaaminen sitten tunnistetaan? On tärkeää aluksi
tunnistaa se, mitä osaamista yrityksellä ja sen henkilöstöllä jo on. Tämän
jälkeen on pohtia asiakkaiden tarpeita ja odotuksia yrityksen suhteen,
riittävätkö organisaation tiedot ja taidot asiakkaiden tarpeen tyydyttämiseen? Osaamisen
kartoittaminen on hyvä ja tehokas tapa tunnistaa ja tunnustaa osaaminen niin
yksilö- kuin yhteisötasollakin. Kartoittamiseen voi käyttää apuna muun muassa
kehityskeskustelua, joka on myös suuressa osassa kehittämissuunnitelman
luomista. Tämän työkalun avulla saadaan helposti kartoitettua organisaation
tämänhetkinen tila.
Tämänhetkisen osaamisen tunnistamisen lisäksi olisi hyvä
ennakoida, minkälaisia tarpeita yrityksen tulisi tyydyttää tulevaisuudessa.
Tänään käytetyt tekniikat voivat olla vanhentuneita huomenna ja haasteeksi jää
se, kuinka tämä uuden osaamisen aukko saadaan jälleen täytettyä. Osaamisen
johtamisessa avainasemassa ovat sekä visio että strategia, näitä molempia
tarvitaan tulevaisuuden suunnitteluun. Vain määrittelemällä haluttu tuleva
kehityssuunta, voidaan varmistaa vakaa eteneminen kohti toivottua päämäärää.
Osaamista voidaan kehittää useilla eri tavoilla.
Rekrytoimalla uutta tietoa ja taitoa omaavia työntekijöitä saadaan uutta
osaamista organisaatioon. Näitä uuden taitajia voidaan sittemmin käyttää muun
muassa tuutoroimaan aiempia työntekijöitä ja jakamaan omaa tietotaitoaan
esimerkiksi työryhmissä. Yhteistyö onkin yksi osaamisen lisäämisen
merkittävimmistä osatekijöistä. Samalla pidempään työskennelleiden niin sanottu
hiljainen tieto saadaan jaettua organisaation uudemmille toimijoille.
Kaikkein tärkein elementti osaamisen kehittymisessä on
kuitenkin avoin mieli ja halu oppia uutta. Ilman niitä yksikään organisaatio ei
tule menestymään pitkään.
